Особенности корпоративного образования "Билайна"

Надежда Тришина , корреспондент HR-tv.ru:

- Здравствуйте, дорогие друзья. Мы сейчас побеседуем с Русланом Лукиным. Руслан, чему вы в первую очередь учите, какова ваша главная задача?

Руслан Лукин , старший менеджер по развитию внутренних тренеров ПАО "Вымпелком":

- У нас большой спектр внутренних программ обучения для сотрудников. В первую очередь они связаны с их непосредственной работой, это, например, обязательные курсы. Самый большой штат этой массовой функции – это наша розница, монобрендовая сеть. Там у нас работает порядка 150 внутренних тренеров. И это колл-центры, центры поддержки клиентов, ЦПК так называемые. Там тоже большой штат сотрудников, которых нужно постоянно обучать. В первую очередь это обучение нашим внутренним продуктам, так как они постоянно меняются для клиентов, а эти сотрудники работают на "фронтлайн", они в первую очередь должны обладать самой последней экспертизой. Конечно, это еще и софт скиллс – это навыки общения с клиентами, но это те самые массовые функции, которые обеспечивает обучение в "Билайн-университете". Дальше есть еще обучение лидерству, обучение корпоративным компетенциям, которые от ценностей спускаются из нашей штаб-квартиры из Амстердама. И сейчас "Билайн-университет" как головная структура, в первую очередь ориентирована на обучение руководителей лидерству и компетенциям, не связанным непосредственно с рабочими обязанностями. Например, навыки самоменеджмента, эмоциональный интеллект, design thinking, то есть дизайн-мышление. Вот такие глобальные проекты.

- А для чего вашим сотрудникам такие навыки? Вы же для чего-то воспитываете так сотрудников?

- У бизнеса есть некие задачи, которые спускаются в HR, в том числе по внедрению, например, новых корпоративных ценностей. Буквально недавно у нас произошло изменение в системе ценностей.

- Какое же?

- Теперь мы часть глобальной компании, часть огромной корпорации, где 200 миллионов абонентов, операторы связи от Италии, Бангладеш, СНГ, Россия, Казахстан, Украина и так далее. И, соответственно, мы часть большой глобальной корпорации, которая должна как-то объединять. При всей своей разности жить какой-то единой культурой, и чтобы это делать, эта культура должна основываться на общих ценностях: "люблю клиента", "честен и открыт", "отвечаю за результат". По каждой ценности, по каждой компетенции даже есть набор курсов, программ от дистанционного онлайн-вебинара до очных программ, которые сотрудник может посетить. Это не является обязательным, то есть, если у тебя под результатом 360 градусов есть зона для развития, это не значит, что ты обязан прийти на очный тренинг, если ты не любишь клиентов – развивать в себе ценность любить клиента. Нет, есть у сотрудника выбор, как он это сделает. У нас электронная библиотека, гид по компетенциям, есть онлайн-курсы. Можешь выбрать и очный тренинг.

- То есть, в принципе, человек сам начинает понимать, что вот с этим-то у меня плохо, и сам выбирает себе путь, каким он это преодолеет?

- Да, да, вот как раз раньше была тенденция, так скажем, делать курсы обязательными, то есть, допустим, ты обязательно должен пройти. Сейчас наоборот, мы даем сотруднику выбор. Плюс еще у корпоративного университета есть какие-то такие проекты, которые сквозь компанию проходят, такие знаковые. Например, Be Free. Это проект, когда сотрудники переходят на home office, соответственно, для руководителей вызов – как руководить удаленными командами. То есть то они тут вокруг тебя сидели, то их сейчас нет. Рядом ты их не видишь, и некоторые руководители и команды распределены таким образом, что иногда они даже ни разу не встречались очно. То есть представляете: вы работаете в Калуге, а ваш руководитель находится в Воронеже. И вы его прямой подчиненный, но вы ни разу очно не встречались. И про то, как руководить удаленно – это тоже целая история.

- Конечно.

- И "Билайн-университет" в этом смысле всегда впереди, он продуцирует образовательный контент в виде заочного, дистанционного, очного, курсы, на которые сотрудники, то есть руководители в данном случае имеют возможность повысить свою компетентность. Опять же, не обязательно. То есть ты можешь прийти, тебя могут пригласить, но ты имеешь право не приходить. Ты можешь то же самое пройти удаленно, можешь в книжке прочитать. Сейчас я занимаюсь развитием внутренних тренеров, то есть я фактически развиваю их, то есть учу тому, как учить. И вообще являюсь лидером проекта по изменению культуры обучения в компании, потому что компания переживает трансформацию. Трансформацию в том числе организационную и культурную. И для этого и система корпоративного обучения тоже должна меняться.

Читайте также: Не спать! Новые технологии в обучении персонала

- А что меняется в компании и как меняется из-за этого система обучения?

- "Билайн" теперь не просто оператор связи, "Билайн" - это диджитал провайдер услуг. И мы хотим быть ближе к клиенту во всем, и в этом смысле обучение во всем должно быть ближе к нашему внутреннему клиенту. Например, если раньше на обучении часто было так, что преподаватель или тренер говорит: "Выйдите из смартфонов, слушайте меня", то сейчас – наоборот, учить нужно и должно там, где находится больше всего наш внутренний клиент. И, конечно же, и обучение тоже вот здесь происходит. То есть нам надо идти сюда, а не наоборот.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна