В большинстве компаний конфликт между отделами воспринимается как неприятность, которую нужно как можно быстрее замять. Продажи недовольны производством, производство – продажами, HR пытается всех помирить. Но на самом деле спор между подразделениями – это важный для системы управления сигнал о сбое.

Работодатели в целом спокойно относятся к кандидатам без опыта удаленной работы, но при прочих равных всё же отдают предпочтение тем, кто уже работал в таком формате. Это связано с практикой: не каждый специалист может быть одинаково эффективен вне офиса.

Пока рынок труда активно обсуждает карьеру в управлении, маркетинге и усиливает ИИ-роли, на предприятиях по-прежнему нужны люди, готовые выходить на смену, разбираться в оборудовании, отвечать за конкретный результат и видеть итог своей работы в готовом продукте.

Бизнес давно научился управлять сложными системами продаж, поставок, маркетинга, клиентских воронок. Но в подготовке лидеров всё еще много слепых зон. Мы повышаем сильных экспертов, ожидая, что они интуитивно станут такими же сильными управленцами. На практике это приводит к выгоранию и потере управляемости.

Формат Open space подходит экстравертам — людям, которые комфортно чувствуют себя в окружении других и ориентированы на постоянные коммуникации. Им легко переключаться между разными собеседниками, поэтому такая организация рабочего пространства им удобна. Оправдан open space там, где требуется быстрое взаимодействие между сотрудниками — например, в креативных или дизайнерских командах. Внутри таких коллективов важно быстро решать рабочие вопросы, обсуждать идеи и советоваться.

Руководители часто оценивают сотрудников по-разному: один считает специалиста сильным, другой — средним. Без единых критериев невозможно понять, кто действительно эффективен, кого развивать и кого продвигать.

В найме я часто сталкивалась с переработками, нередко по собственной инициативе и из чувства ответственности. Например, в одном премиальном фитнес-клубе в Санкт-Петербурге объем моих задач не укладывался в стандартное рабочее время с 9 до 18, а часовой обед на практике редко превышал 30 минут. Мне приходилось вести социальные сети, организовывать видеосъемки, взаимодействовать с тренерами и подрядчиками, а также курировать имиджевые мероприятия клуба, которые сами по себе представляли масштабные проекты. Например, на день рождения клуба собиралось более 100 человек, проводились розыгрыши и активности с участием партнеров. Задач и направлений было много, а работа велась в ускоренном режиме.

Обучение персонала можно заложить в бизнес-план компании, но это не принесет эффекта, если работник не заинтересован в саморазвитии. А вот когда работодатель видит инициативу со стороны сотрудника, то инвестиции в его образование обязательно окупятся, уверена автор концепции бизнес-эстетики Ирина Маркова.

Итак, в нашей компании - новый сотрудник. Его офис там, где его ноутбук. Как же превратить этот аватар на экране в продуктивного коллегу, которого мы, возможно, никогда не обнимем.