Как в ТЕХНОНИКОЛЬ формировалась комплексная система обучения сотрудников, какие практики помогают работникам непрерывно наращивать компетенции и какие измеримые результаты приносит обучение на реальных проектах. Рассказывает Наталия Шашкина, директор по закупкам направления «Минеральная изоляция» компании ТЕХНОНИКОЛЬ.

Есть управленческая иллюзия, в которую попадают почти все: если что-то нельзя измерить, значит, этим нельзя управлять. Из неё рождается соблазн обвесить дизайнера, маркетолога или копирайтера цифрами — количеством макетов, числом постов, объёмом текста — и назвать это системой KPI. Проблема в том, что так мы измеряем не ценность, а движение. А творческая работа — это тот редкий случай, где движение и результат могут не совпадать вовсе.

Любое сокращение персонала – независимо от его причин – почти всегда воспринимается негативно. Не имеет большого значения, связано ли оно с внедрением искусственного интеллекта, изменением бизнес-модели, финансовыми трудностями или пересмотром организационной структуры компании. Для сотрудников сокращения означают потерю стабильности, а для внешнего рынка становятся сигналом о возможных проблемах организации. В результате увольнения нередко превращаются в фактор, который негативно влияет HR-бренд работодателя.

Дистанционная работа делает бизнес-модель более гибкой. Однако HR-специалистам сложнее адаптировать нового сотрудника, которого они никогда не видели, чтобы он полноценно почувствовал себя частью команды.

Рынок труда в 2026 году окончательно стал рынком дефицита кадров. Это не временная трудность, а новая реальность, в которой живут и работодатели, и сотрудники. В этих условиях классическая модель «одна работа на всю жизнь» уходит в прошлое. Ей на смену приходит портфельная карьера – продуманная система из нескольких профессиональных опор, которая даёт специалисту устойчивость, гибкость и возможности для роста. Автор – Елена Парфенова, карьерный консультант, HR-эксперт, наставник. Разбирает, как работает эта модель и кому она подходит в первую очередь.

Кросс-функциональные команды создаются, чтобы соединить разный опыт и разные компетенции. Но именно там, где встречаются двадцатипятилетний маркетолог и пятидесятилетний инженер, чаще всего вспыхивает скрытый конфликт – возрастной. Мы делим коллег на «зумеров, которые ничего не хотят» и «бумеров, которые ничего не понимают в современных технологиях», и этим собственными руками разрушаем то, ради чего команду собирали. О том, почему поколенческие мифы не выдерживают проверки практикой и что с этим делать HR и руководителю, рассуждает Артём Ступак – клинический психолог, коуч ICF, бизнес-тренер.

Лесопромышленная группа «Свеза» представила свой подход к привлечению и удержанию молодежи в городах промышленного присутствия на заседании комитета по устойчивому развитию Ассоциации менеджеров. Директор по корпоративным коммуникациям и устойчивому развитию компании Валентина Лихачева рассказала, почему зарплата сегодня уже не является единственным фактором при выборе работодателя и какие решения помогают сделать небольшие города привлекательными для жизни и работы.

Корпоратив зачастую воспринимают как «праздник для сотрудников», для которого нужно выбрать площадку, придумать концепцию, пригласить ведущего и накрыть фуршет. Но для HR и бизнеса такое событие – это способ укрепить бренд работодателя, поддержать вовлеченность команды, снизить риски выгорания и текучести кадров, усилить внутренние коммуникации и повлиять на стоимость найма. Когда сотрудники чувствуют связь с компанией, понимают ценность своего вклада и видят, что работодатель интересуется ими за пределами рабочих задач, мероприятие начинает работать не как разовая акция, а как часть системы удержания и развития команды.

Про поколение Альфа написаны сотни статей о том, как оно перевернёт рынок труда. Но ни один его представитель ещё не работает по-настоящему. Единственное, что HR может сделать сейчас честно, это отделить измеренное от придуманного. Разбирается Ульяна Клочкова, эксперт ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее».