Мотивация поколений: как найти подход и подружить представителей разных «эпох»

Руководители часто оказываются в замешательстве от подхода поколения Z к выполнению трудовых обязанностей. Зумеры могут не прийти на работу после стажировки, если им не понравился «вайб» офиса, не вернуться с обеда или уволиться, не испытывая сожалений. Они часто меняют место работы без угрызений совести. Более того, традиционные стимулы, такие как корпоративные плюшки, карьерный рост и денежные вознаграждения, не мотивируют их. Всё, что в течение многих лет было эффективным для удержания и мотивации сотрудников, на них не действует.

Однако это не вся проблема. Помимо отсутствия четкой стратегии мотивации и удержания представителей поколения Z, эти сотрудники вступают в коллектив, где уже работают представители предыдущих поколений. Эти поколения не всегда принимают новых сотрудников радушно, что влияет на атмосферу в коллективе и снижает общую производительность. Вместо того чтобы сосредоточиться на выполнении своих обязанностей и наработке прибыли для компании, сотрудники вовлечены в споры и конфликты между собой.

А между тем, каждое поколение привносит в рабочий процесс свои особенности: уникальные ценности, взгляды на труд и идеи. Осознание этих различий становится основой для успешного управления и формирования гармоничных команд. В данном контексте особое внимание стоит уделить мотивации сотрудников разных поколений, выявлению их ключевых характеристик и потребностей. В этой статье мы предложим практические рекомендации для руководителей, направленные на эффективное взаимодействие между поколениями, создание условий для продуктивной работы и развитие гармоничных отношений в многопоколенческих коллективах.

Прежде, чем приступать к мотивации, давайте определим, какие поколения составляют современное общество и каковы их основные особенности.

Бумеры (Baby Boomers) — 1946-1964 годы рождения

Бумеры — это поколение, которое выросло в условиях послевоенной стабилизации и развития экономики. Многие из них начинали свою карьеру в жестких условиях, где ценились трудолюбие, преданность делу и длительная карьера в одной компании. Их мотивация связана с социальной стабильностью, надежностью и материальным благополучием. Бумеры часто ориентируются на финансовую компенсацию, но также ценят уважение, лояльность и долгосрочные перспективы.

Поколение X — 1965-1980 годы рождения

Поколение X часто называют «пограничным поколением», которое стало свидетелем перехода от индустриального общества к информационному. Это поколение выросло на стыке технологий, что сделало их прагматичными и адаптивными. Они ценят автономию и независимость, стремятся к балансу между работой и личной жизнью, однако при этом всегда готовы работать усердно для достижения целей.

Миллениалы (Поколение Y) — 1981-1996 годы рождения

Миллениалы — это поколение, выросшее в эпоху стремительного технологического прогресса и глобализации. Их ценности ориентированы на инновации, саморазвитие и значимость личной реализации. Миллениалы склонны искать работу, которая не только приносит доход, но и приносит удовлетворение, позволяет развивать творческие способности. Они привержены гибкому графику, удаленной работе и возможности учиться и развиваться.

Зумеры (Поколение Z) — 1997-2012 годы рождения

Поколение Z — это первая «цифровая» генерация, выросшая с интернетом и смартфонами. Это поколение активно использует социальные сети, ценит быстрое получение информации и краткосрочные результаты. Они ищут работу, которая дает возможность быть в тренде и развиваться в цифровых технологиях. Поколение Z ориентируется на гибкость, инновации и возможность менять карьеру, а также ценит социальную ответственность компаний.

Поколение Альфа — 2013 год и позже

Поколение Альфа только начинает вступать в сознательную жизнь, и пока сложно оценить их потребности в работе. Однако уже сейчас можно предположить, что это поколение будет еще более ориентировано на технологии и виртуальную реальность, а их мотивация, вероятно, будет еще более индивидуализированной.

Для удобства анализа мы разделим коллективы на три группы: бумеров и поколение X, поскольку их мировоззрение во многом схоже, за исключением классического конфликта «отцов и детей», а также на миллениалов и зумеров. Поколение Альфа мы исключим из рассмотрения, так как на момент написания статьи оно еще не достигло трудового возраста.

Хотя каждое поколение представляет собой уникальную группу с определенными ценностями, мотивацией и предпочтениями, все они оказывают влияние на рынок труда и корпоративную культуру. О разнице поколений сказано уже очень много, поэтому рассмотрим ключевые различия между ними, и какие факторы их формируют.

Бумеры и поколение X:

Эти поколения ориентированы на стабильность и безопасность. В условиях экономической нестабильности и переходного периода они привыкли к традиционным подходам в работе, ценят стабильную зарплату и социальные гарантии.

Для старших поколений характерен подход, когда результат важен, но не менее важна стабильность работы и обязательства перед компанией. Они часто работали в стабильных компаниях, где карьерный путь был четко очерчен. Отношение к технологиям у этого поколения скорее настороженное, хотя они уже активно используют интернет и мобильные устройства для личных целей.

Миллениалы (Поколение Y):

Для них важны такие факторы, как гибкость в рабочем процессе, возможность карьерного роста и личного развития. Они ориентированы на инновации, самостоятельность, а также на возможность работать с высококвалифицированными и креативными людьми.

Ценят гибкость в работе и возможность работать удаленно. Они привыкли к постоянно меняющимся условиям и быстрым технологическим изменениям.

Зумеры (Поколение Z):

Как утверждает Дэвид Стиллман в своей книге «Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык», поколение Z выросло в цифровой среде, где технологии, такие как смартфоны, социальные сети и интернет, стали основными инструментами общения, обучения и досуга. Это значительно влияет на их восприятие времени, информации и взаимодействие с окружающими.

Представители этого поколения ценят инклюзивность, многообразие и социальную ответственность, уделяя внимание вопросам экологии, равенства и прав человека. Они также более критично относятся к брендам, ожидая от них не только высокое качество продукции, но и прозрачность в бизнес-практиках.

Из-за экономической нестабильности поколение Z демонстрирует более прагматичный подход к финансам, стремясь к финансовой независимости и предпочитая стартапы и гибкие рабочие места традиционным карьерным путям. Они также менее склонны к долгосрочным обязательствам, таким как ипотека или длительные контракты.

В сфере образования они активно используют онлайн-ресурсы для самообразования и развития карьеры, предпочитая гибкость в обучении. Традиционные университетские дипломы уступают место специализированным курсам и навыкам, подтвержденным практическим опытом.

Психологическое благополучие имеет важное значение для поколения Z. Они осознают необходимость поддержания ментального здоровья, стремятся снизить уровень стресса, улучшить эмоциональное состояние и найти баланс между работой и личной жизнью.

На мой взгляд, поколение Z – это первое поколение, которое прислушалось к советам всех предыдущих поколений и учло их опыт. Объясню: если вспомнить случайные интервью с пожилыми людьми, прожившими большую и успешную жизнь - на вопрос о том, о чем они жалеют, многие из них говорят примерно одно и то же: они сожалели, что всю жизнь посвятили карьере, не уделив достаточно внимания близким и себе. Поэтому поколение Z жаждут индивидуализма и стремятся прожить эту жизнь именно так, как хотят они. И разве можно их в этом обвинить?

Причины различий между поколениями коренятся в историческом контексте, социальных и экономических процессах. Например, бумеры выросли в послевоенных условиях, когда мир переживал экономический рост и стабилизацию. В это время ценились длительные карьерные пути и стабильность. Поколение X, в свою очередь, переживало распад Советского Союза и переход к рыночной экономике, что привело к росту индивидуализма и прагматичности.

Миллениалы и поколение Z выросли в эпоху информационной революции, когда информационные технологии начали стремительно развиваться, что повлияло на их восприятие мира, профессиональных ценностей и потребностей.

И вот представьте себе рабочую ситуацию: молодая сотрудница из поколения Z, которая привыкла моментально получать ответы на свои вопросы через мессенджеры, сталкивается с необходимостью обратиться к старшему коллеге из поколения X для получения важной информации. Однако, вместо быстрого отклика, она обнаруживает, что коллега не проверяет почту в течение нескольких дней и предпочитает обсуждать вопросы только в личных встречах, обосновывая это тем, что "не любит писать письма" и "все можно обсудить при встрече". Как она себя чувствует при этом? Что думает?

Представьте другую ситуацию: представитель поколения Z сообщает коллегам других поколений: "Вчера я провел много времени в общении с клиентами, и теперь чувствую сильное выгорание. Мне необходим день для восстановления и перезарядки. Это не связано с больничным или личными обязанностями, например, отпроситься к врачу по острой боли или отвести ребенка в сад на утренник, а просто с необходимостью отдохнуть." Как отреагируют более опытные сотрудники, привыкшие к интенсивной работе? В лучшем случае они могут ощутить несправедливость, осознавая, что вкладывали усилия, в то время как другие, возможно, избегают нагрузки. В худшем — это приведет к напряженности в отношениях и, как результат, может возникнуть конфликт.

Миллениалы, в свою очередь, также могут неоднозначно реагировать на такое проявление в работе. Считается, что им проще находить общий язык с представителями поколения Z, так как хотя они и не «родились с телефоном в руке», но полностью освоили современные технологии. Однако это мнение не всегда верно. Миллениалы успели пережить детство без смартфонов, что сделало их более гибкими и позволило адаптироваться к строгим корпоративным и бюрократическим реалиям, внося в них инициативы и развивая собственную гибкость. В то же время, для них тоже не всегда понятны мотивы поведения зумеров.

Зумеры выросли в условиях постоянного доступа к интернету и смартфонам, что сформировало их способность к многозадачности, стремление к быстрому получению информации и принятию решений. Миллениалы, несмотря на свою технологичность, пережили эпоху до интернета, что побуждает их предпочитать более структурированный подход к работе, что, в свою очередь, может восприниматься зумерами как «медленное» или «неэффективное» поведение.

Социальные сети способствуют усилению различий между поколениями, создавая юмористические видеоролики (рилс), поскольку для каждого поколения важно сохранять и утверждать свою индивидуальность.

В текущей ситуации современный руководитель сталкивается с вызовом объединения различных подходов к работе и жизни в одну эффективную команду. В связи с этим мы подготовили перечень рекомендаций, которые могут оказать ему поддержку в решении этой задачи.

Каждое поколение требует своего подхода, и понимание этих потребностей помогает создать эффективную систему мотивации.

Для бумеров и поколения X:

Поддержка стабильности для старших поколений сотрудников — ключевая задача руководителя, которая проявляется в создании надежной и предсказуемой рабочей среды. Эти сотрудники ценят ощущение безопасности, как в профессиональной сфере, так и в плане личного будущего. Для них важно быть уверенными в завтрашнем дне, что достигается через планирование и прогнозирование. Регулярное информирование о планах компании и возможных изменениях помогает предотвратить лишние волнения, а стабильный график, отсутствие кадровых изменений и равномерное распределение задач создают уверенность в стабильности.

Кроме того, важно признание и поддержка старших сотрудников. Вовлечение их в процесс принятия решений способствует не только эффективной работе, но и укрепляет доверие к руководству. Чувство уважения и признания своей значимости формирует у сотрудников ощущение безопасности и принадлежности к коллективу.

Руководитель должен обеспечивать долгосрочную стабильность, что выражается в четких стратегиях карьерного роста, ясных критериях повышения и прозрачных системах вознаграждения. Когда сотрудники видят, что компания готова инвестировать в их будущее, это укрепляет уверенность и снижает страх перед переменами.

Психологическая поддержка играет не менее важную роль. Готовность выслушать сотрудников, поддерживать их в трудные моменты и создавать атмосферу доверия способствует укреплению их уверенности. Особенно важно это в условиях экономической нестабильности или кризиса, когда руководство должно показывать свою способность принимать решения, минимизирующие беспокойство.

Создание стабильной и предсказуемой среды — залог лояльности и вовлеченности сотрудников, особенно среди тех, кто ценит стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Карьерный рост и социальные гарантии для старших сотрудников помогают поддерживать их мотивацию и вовлеченность. Четко обозначенный путь для карьерного роста, ясность в их роли в компании и возможность профессионального развития укрепляют чувство стабильности.

Особое значение для старших сотрудников имеют социальные гарантии, такие как сохранность рабочего места и стабильные льготы. Прозрачные условия труда и справедливая система компенсаций демонстрируют заботу руководства о своих сотрудниках и их будущем, что создаёт ощущение защищенности.

Признание и уважение к опыту старших сотрудников является важной частью их мотивации. Оценка их достижений, публичное признание заслуг и уважение к их знаниям создают атмосферу доверия и взаимного уважения, что способствует долгосрочному сотрудничеству и стабильной работе в компании.

Для миллениалов важны гибкость и самовыражение на рабочем месте. Они ценят возможность работать в комфортных условиях, которые помогают сбалансировать личную жизнь и профессиональные обязанности. Руководителям следует внедрять системы удаленной работы и предлагать гибкие графики, чтобы дать сотрудникам свободу в выборе места и времени работы. Такой подход повышает удовлетворенность сотрудников и способствует их эффективному вкладу в компанию.

Миллениалы ориентированы на постоянное обучение и развитие. Для них важно не только выполнять текущие задачи, но и осваивать новые навыки, повышая свою квалификацию. Руководителям необходимо предоставлять возможности для обучения, доступ к курсам повышения квалификации и программы карьерного роста, что способствует вовлеченности сотрудников и укрепляет их приверженность компании.

Социальная ответственность также имеет для них большое значение. Миллениалы поддерживают компании, которые вносят вклад в улучшение общества и окружающей среды. Руководители должны развивать инициативы по социальной ответственности, такие как участие в экологических и социальных проектах, что помогает компании создавать позитивный имидж и привлекает сотрудников, разделяющих эти ценности.

Таким образом, руководитель должен создавать условия, которые позволяют миллениалам гибко работать, развиваться и участвовать в социальных проектах, что повышает их лояльность и вовлеченность в корпоративную культуру.

Поколение Z отличается приверженностью технологическому подходу в работе. Это поколение выросло в цифровую эпоху и ожидает, что все процессы будут интегрированы с новейшими технологическими решениями для повышения эффективности. Руководителям важно использовать цифровые инструменты, такие как облачные технологии, платформы для совместной работы и средства для мгновенной связи, чтобы улучшить коммуникацию и упростить рабочие процессы, обеспечив гибкость и мобильность для сотрудников.

Кроме того, поколение Z привыкло к мгновенным результатам и хочет видеть быстрые изменения и видимый эффект от своей работы. Руководителям следует устанавливать короткие сроки для выполнения задач, предоставлять оперативную обратную связь и фокусироваться на достижении краткосрочных целей, чтобы поддерживать высокий уровень мотивации и удовлетворенности результатами. Если это «продажник», то ставить цели не на месяц, а на неделю, возвращаясь с обратной связью.

Для этого поколения также важна поддержка инклюзивности и инноваций. Они ценят разнообразие в рабочих процессах и стремятся создать среду, где каждый сотрудник чувствует свою значимость. Существуют компании, такие как ВкусВилл, которые не увольняют сотрудника, а предоставляют ему возможность попробовать себя в новой команде и сфере внутри самой организации. Другие компании принимают молодых специалистов без фиксированной должности, предлагая им возможность пройти адаптацию, работая в различных отделах, от продаж и маркетинга до логистики и склада, и выбрать наиболее подходящую для себя роль. Такой подход позволяет руководителям эффективно подстраиваться под потребности современного поколения, одновременно снижая затраты на поиск и адаптацию сотрудников, а также минимизируя текучесть кадров.

Руководителям необходимо развивать культуры, поддерживающие индивидуальность и творческий подход, стимулируя инновации и мотивируя сотрудников участвовать в жизни компании. Например, дать им задачу разработать новый маркетинговый план.

Таким образом, для руководства важно внедрять технологические решения, разрабатывать методики для быстрого получения результатов и поддерживать инклюзивную и инновационную культуру, раскрывающую потенциал сотрудников.

В многопоколенческих коллективах важнейшим вызовом является налаживание коммуникации между сотрудниками разных возрастных групп. Разница в ценностях, опыте и восприятии мира может приводить к недопониманиям, затрудняя взаимодействие и снижая эффективность работы. Чтобы устранить эти барьеры и создать гармоничную атмосферу, руководителям необходимо проявлять инициативу на нескольких уровнях.

Руководителю многопоколенного коллектива необходимо постоянно работать с отношением к различиям, а также, прежде всего, преодолеть собственные предрассудки.

Когда я предлагаю руководителям, с которыми взаимодействую в рамках своей профессиональной деятельности, взглянуть на новое поколение с другой точки зрения, это сначала вызывает их задумчивость, а затем приводит к пониманию и принятию. Я отмечаю, что у нового поколения есть чему поучиться, поскольку они действительно умеют ставить на первое место собственные интересы, а не только работу. Для них важнее личное благополучие, чем интересы компании, что проявляется в умении поддерживать баланс между работой и личной жизнью, а также в смелости стремиться к максимальному раскрытию своего потенциала в жизни.

Одним из эффективных решений работы над улучшением отношений в коллективе является организация тренингов или фасилитационных сессий по межличностному взаимодействию. Эти занятия помогут сотрудникам понять особенности восприятия разных возрастных групп и научат уважать точку зрения другого поколения. Обучение способствует снятию напряженности и развитию взаимопонимания, что важно для улучшения взаимодействия в коллективе. Например, можно включить в рядовое обучение сервису или продажам небольшой блок, направленный на сплочение команды. Основной целью данного блока будет налаживание межпоколенческого взаимодействия, включая понимание и принятие различных взглядов на жизнь. В качестве примера приведу одно из моих любимых упражнений:

Разделите флипчарт на две части: «плюсы» и «минусы». На стикерах отметьте проблемы и успехи в работе участников, представляя их по очереди, приклеивая их в соответствующие секции. После этого выявите совпадения между проблемами и достижениями, и, если одно решение устраняет проблему, оставьте только положительный стикер. В результате, количество положительных аспектов превзойдет количество отрицательных. Выводом будет мысль, что общий вклад команды всегда значительнее, чем вклад отдельных участников - об этом и стоит поговорить со своей командой.

Это упражнение эффективно способствует налаживанию межпоколенческого взаимодействия, позволяя коллегам осознать, что те навыки, которых им не хватает, могут быть компенсированы опытом и умениями младшего поколения, и наоборот. Такой подход способствует единению команды.

Кроме того, важно развивать культуру уважения и инклюзивности, где ценится вклад каждого сотрудника, независимо от возраста. Руководители должны активно поддерживать такую атмосферу, в которой каждый чувствует свою значимость и ответственность. Сотрудники разных поколений должны работать как единая команда, используя преимущества разнообразия для достижения общих целей.

Хороший пример инклюзивности был представлен на одной конференции для HR: в ИТ-компании, занимающейся разработкой очков виртуальной реальности, на этапе прототипирования в проектной группе, состоящей из мужчин, по случайности оказалась женщина. Благодаря ее присутствию в команде выяснилось, что очки, выполненные по принципу плавательных очков с тугой резинкой, не доставляли неудобств мужчинам с короткой стрижкой, но создавали дискомфорт для женщины. Инклюзивная группа смогла своевременно устранить этот недостаток на стадии разработки, что позволило избежать возможных жалоб со стороны клиентов с длинными волосами и предотвратить потенциальное негативное влияние на прибыль компании.

Инклюзивные команды, состоящие из представителей различных поколений, работают по аналогичному принципу: если эффективно направить разнообразие взглядов, это позволяет не только избежать финансовых потерь, но и способствовать увеличению выручки.

Еще одним важным инструментом объединения поколений является менторство. Руководители могут создавать программы, в которых опытные сотрудники помогают младшим коллегам осваивать навыки, а молодые специалисты вносят свежие идеи и инновационные подходы. Такое взаимодействие способствует обмену знаниями и укрепляет командный дух.

Поколение Z может продемонстрировать, как быстро с помощью чата GPT составить грамотное письмо клиенту, а затем использовать сэкономленное время для совместного отдыха. Поколение Y (миллениалы) обучат методам управления стрессом после взаимодействия с трудными клиентами, в то время как представители поколений X и бумеров поделятся опытом поддержания доверительных отношений с клиентами и коллегами.

Примером менторства старшего поколения для поколения Z может быть ситуация, когда опытный профессионал из старшего поколения помогает молодому сотруднику освоить навыки управления временем и проектами. Старший коллега делится личным опытом и методами эффективного планирования, а также учит решать сложные рабочие ситуации, опираясь на свой опыт в индустрии. Такое наставничество помогает молодому специалисту не только улучшить профессиональные навыки, но и избежать типичных ошибок, основываясь на опыте старших коллег.

В конфликтологии одним их методов разрешения конфликтов предлагают дать противоборствующим сторонам один проект с единой целью. Например, молодое поколение может продемонстрировать более старшему, как работают рилсы в социальных сетях, совместно создавать контент, развлекаться и увеличивать активность бизнеса в соцсетях. Это позволяет одновременно решить две задачи: объединить поколения вокруг общей цели и привлечь новых клиентов.

Таким образом, на уровне руководства важно создавать условия для взаимопонимания и уважения между поколениями через обучение, инклюзивную культуру и программы менторства, что позволит эффективно работать в многопоколенческом коллективе.

Понимание мотивации различных поколений и способность адаптировать подходы к их потребностям — это ключевое условие для успешного руководства в современном мире. Руководители, которые учитывают различия между поколениями и строят работу на основе взаимного уважения и понимания, смогут создать эффективные и гармоничные рабочие коллективы.