Этапы построения HR-бренда

- Расскажите про основные этапы построения HR -бренда.

Если говорить об этапах работы с HR-брендом, мы приходим к тому, что проще всего рассматривать 5 основных этапов. Первый этап, это определение самих целей. Зачем мы решили заниматься HR-брэндингом, что мы хотим в результате получить? И тут возникает вопрос о том, кто наша целевая аудитория. Для кого мы будем строить HR-бренд? Для того чтобы привлечь с рынка специалистов? Каких специалистов?

При определении своей целевой аудитории важно помнить, не только о классических социально-демографических характеристиках как возраст, образование, ожидаемый уровень дохода, опыт работы. Здесь важно помнить еще о таких менее уловимых и сложно измеримых вещах: ценности, образ жизни, приоритеты. Нам важно не только, чтобы к нам в компанию пришли люди, которые обладают определенным опытом и готовы у нас работать, а чтобы пришли люди, которые действительно вольются в команду. Которые будут действительно воспринимать ценности нашего бренда. Потому что именно они будут работать максимально эффективно и от них компания получит максимальный результат.

После того, как мы определились с нашими целевыми аудиториями во вне и внутри, поняли какова наша HR-стратегия на ближайшее время. Будет ли это какое-то развитие, рост или это будет концентрация на тех ресурсах, которые у нас сегодня уже есть и важно максимально их мотивировать и вдохновить. Дальше соответственно мы определяемся уже с ресурсами - это наша рабочая группа, кто будет собственно отвечать за этот проект. Как правило, сегодня это представители HR-департамента. Часто для крупных компаний это отдельная единица «менеджер по бренду работодателей» или «HR-бренд менеджер».

Мы видим, что если раньше только в западных компаниях была такая позиция, сейчас уже во многих российских компаниях она появилась. Где-то даже есть подразделение из нескольких человек, но это скорее исключение. Как правило – один специалист. Или же это может быть совмещение, когда человек отвечает за рекрутмент и за бренд работодателя, за внутренние коммуникации и за бренд работодателя. Но курирует эту деятельность, как правило, непосредственно HR-директор.

Плюс очень хорошо, если в эту рабочую группу входят и директор по маркетингу, поскольку полностью оторвать бренд работодателя от бренда компании в целом нельзя, не правильно и невозможно. То есть тут должно быть определенное согласование, как мы в принципе позиционируем компанию и как мы ее позиционируем, как работодателя. Кроме того, директор по маркетингу обладает теми компетенциями и опытом, которых нет у HR, с точки зрения коммуникаций с самыми разными целевыми аудиториями. Поэтому его экспертизы бесценны, и важно работать с ним в тесном взаимодействии.

Для каких-то ключевых решений, для каких-то глобальных определяющих вещей очень важно привлекать непосредственно первых лиц: генерального директора, президента компании. Потому что, если на уровне департамента по персоналу будет сформулирована определенная концепция, которая потом вызовет какие-то вопросы, недоумения у первых лиц, то большого смысла в такой работе не будет. Важно чтобы работа с самого начала была согласована. Поэтому, уже на этапе планирования и определения основных этапов важно привлекать первых лиц компании.

Мы определились, поняли, кто будет заниматься, кто будет «головой», кто будет «руками», какие у нас есть средства и бюджеты. Дальше мы начинаем исследование. В зависимости от наших целевых аудиторий, мы более глубоко смотрим на ситуацию внутри компании и в большей степени на ситуацию на внешнем рынке. Но в любом случае, основные целевые аудитории внутри и вовне компании мы должны исследовать. Посмотреть, как на сегодняшний день в этой исходной точке они воспринимают нашу компанию.

Исследование внутренней аудитории, самих сотрудников компании, критично важно. Без них мы не сможем правильно сформулировать саму концепцию бренда или E VP , или ценностное предложение. Потому что нам важно услышать не только от первых лиц, как они хотят, чтобы видели нашу компанию, но и какова она и на сегодня по факту. Чтобы это действительно было не просто неким идеализированным образом работодателя, а тем, что реально люди на сегодняшний день воспринимают, как они компанию видят.

Поэтому следующий этап это формулирование E VP или концепция бренда, которая должна вытекать из аудита. Если у нас нет качественных исследований, мы вряд ли сформулируем эффективную работающую концепцию. Формулируя E VP, мы, как правило, исходим из каких-то шести основных  характеристик компании, касающихся самой компании: атмосфера и отношение в коллективе, возможности обучения, роста, развития, условия работы, материальные компенсации. По этим основным параметрам мы оцениваем компанию, оцениваем то, как она на сегодня воспринимается.

Дальше строится матрица: сильные стороны, слабые стороны. Какие сильные стороны важны для наших целевых аудиторий, какие – не важны. Что знают сотрудники, что знают соискатели, анализируются разрывы. Очень часто бывает так, что, например, сотрудники считают, что компания достаточно открытая и дающая возможности развития, демократичная, свободная. А вовне наоборот есть стереотип, что там все консервативно, закрыто, никто не растет, начальство недоступно.

Иногда, например, на рынке существуют мнения о том, что эта компания, такое прекрасное, расслабленное место работы, где хорошо платят, хорошие условия. А сотрудники внутри говорят о том, что наоборот, много переработок, плохой баланс работа – личная жизнь.

Дальше, идет уже формулирование концепции. Оно должно основываться на тех сильных сторонах, которые действительно реальны, которые важны для наших целевых аудиторий. Тут важно посмотреть на то, будем ли мы отличаться от других работодателей, особенно от наших ближайших конкурентов, между кем нас выбирают. Когда хороший профессионал, который, как правило, имеет не единственное предложение о работе, а несколько. Выбирая между нами и конкурентом, что мы можем ему предложить уникального? Чем мы отличаемся, в чем наша сильная сторона?

Часто бывает, что таких содержательных, прагматичных вещей, уникальных  в результате исследования найти не удается. Здесь можно поиграть с их подачей. Это уже следующий этап – креативная концепция. Как наши преимущества или причины работать в нашей компании, воплотить в образы, в какие-то слова, которые будут понятны, которые можно будет донести до нашей аудитории. Можно сделать уникальность в этом. Не в том, что такого мы собой представляем, как работодатели, а в том, как мы об этом рассказываем, какими словами, какими образами. Может быть, мы говорим о достаточно стандартных вещах, тех же самых возможностях профессионального развития, хорошей команде, открытом руководстве. Но мы об этом расскажем так, что нас запомнят, нас выделят. И действительно, какое-то ощущение уникальности работы именно в нашей компании будет чувствоваться.

Важно найти правильные слова, слоганы, тексты о компании, истории успеха и правильные образы, начиная от каких-то цветов, логотипов и кончая непосредственно фотографиями. Хочется сразу предостеречь компании от часто совершаемой ошибки – использование готовых образов, не живых реальных сотрудников, а актеров или тем более картинок из фотобанков - это опасная практика. Всегда можно найти внутри компании симпатичных сотрудников, которые гораздо более уместно будут смотреться в тех креативных материалах, которые вы  дальше будете использовать для коммуникации. Потому что если мы даже для того чтобы рассказывать о себе, как о работодателе, нанимаем каких-то моделей, верить нашим сообщениям не будут, потому что сразу возникнет ощущение рекламы, а не подлинности и не правдивости этой информации.

Следующий этап начинается, когда у нас уже есть креативные материалы, есть с чем идти к нашим целевым аудиториям. Мы уже определяемся со стратегией продвижения. Выбираем ключевые каналы, как на внешнем рынке труда, так и внутри компании. Естественно, надо смотреть, в зависимости от нашей целевой аудитории, какую информацию, в каком виде и в каких местах наши люди воспринимают лучше. Для кого-то это будет в большей степени социальные сети. Для кого-то это будут видео материалы, для кого-то это будут более традиционные текстовые форматы, в зависимости от социально демографических ценных характеристик нашей аудитории. Здесь надо найти то, что работает лучше всего.

Важно при продвижении все время отслеживать, какой инструмент, какой канал дает лучший результат, корректировать его. Опять же важно не забывать о том, что сейчас существует много интересных, нестандартных способов продвижения: игровые форматы, яркие мероприятия. Важно найти правильный баланс этого традиционного и не стандартного, креативного и необычного. Опять же, в зависимости от аудитории. Потому что какие-то аудитории могут где-то негативно воспринимать такие способы.

Все вы знаете, как компании часто увидели интересные, яркие практики, что-то необычное, и начинают делать что-то подобное. Например, «Ночь карьеры для молодежи». Но если эта молодежь потом к нам придет работать на производство: очень строго регламентированное, с жесткими дисциплинарными ограничениями, конкретным дресс-кодом, соблюдением техники безопасности. Может быть такой фановый формат «Ночи-карьеры» для этих ребят и не очень-то уместен, потому что немного другой профиль, немного другие ожидания. Поэтому важно рассказывать о себе в соответствующей форме, чтобы не было разрыва.

После того, как мы коммуникационные мероприятия провели внутри и вовне, мы уже можем оценивать результаты.  Здесь тоже многие компании совершают ошибку. С самого начала не закладывая, не определяя для себя те метрики, по которым потом они будут анализировать эффективность своей работы. Мы разработали какую-то концепцию, мы начали ее продвигать. Мы получили какую-то обратную связь, но у нас нет измеримых и конкретных параметров, которые мы будем оценивать.

Это очень большая проблема, потому что не все компании четко понимают и измеряют необходимые параметры. Проще эти работы сделать с привлечением, потому что есть понятие рекрутинговой воронки. Сколько человек увидело наши сообщения? Сколько на него откликнулось, направило нам резюме? Сколько из этих отправивших резюме соответствуют нашим требованиям? Мы готовы с ними дальше продолжить общение? Сколько мы провели собеседований? Сколько кандидатов из тех, кому мы сделали предложение, его приняли? Здесь достаточно подробно можно анализировать эту воронку и смотреть за какое время, и за какие деньги мы получаем нужного нам сотрудника.

Многие компании достаточно хорошо умеют это делать. Сложнее с внутренними показателями, потому что здесь либо тоже требуются регулярные исследования, такие как исследования увлеченности, лояльности, удовлетворенности сотрудников. Сейчас, правда радует, что все больше компаний уже такие исследованные на регулярной основе проводят, и не только западные, но и российские. Но все же пока нельзя сказать, что это массовая практика, которая для всего рынка является нормой.

Поэтому кроме исследований надо находить дополнительные параметры. Ту же самую текучесть все компании считают, а вот такие параметры, как процент вакансий мы закрываем внутренними кандидатами? Сколько человек у нас растет внутри компании? Какова текучесть в первый год работы? Вообще основные  пики, когда люди уходят из компании, по каким причинам?

То есть здесь правильно проведенное заключительное интервью с уходящим сотрудником, позволяет анализировать причины, по которым люди из компании уже уходят. И это делают, к сожалению, не так много компаний, как хотелось бы на российском рынке. Хотя это позволяет собрать ту аналитику, которая оценивает эффективность нашей работы и позволяет корректировать что-то и смотреть в чем проблемные зоны, с которыми дальше нужно глубже работать.