Что такое Agile? 2 часть

Николай Борисов, руководитель направления Дирекции по процессам « Альфа-Банк » :

- Асхат, что меняется в компании при использовании Agile?

Асхат Уразбаев, генеральный директор ScrumTrek:

- Давайте проговорим про три существующих метода управления, и увидим, что Agile меняет. В классических методах управления есть так называемое функциональное управление. Есть функция – например, юридический, HR-отдел и так далее, разные отделы, IT-отдел – внутри организации. И задачи им раздает руководитель отдела. При этом, чтобы сделать что-то нужное и ценное для заказчика, тебе нужно участие достаточно большого, как правило, специалиста для того, чтобы они в том поучаствовали. И есть человек, который знает, что нужно заказчику, например, менеджер проектов или как бы вы его ни называли, который бегает по этим людям и пытается координировать их работу.

Смотрите также: Что такое Agile? 1 часть

- Организовывает процесс.

- Да, организовывает процесс вот таким образом. Получается долго и, в общем, эффективность не очень высокая. Чтобы сделать что-то полезное, нужно много времени. Как это пытаются ускорять? Один из способов – перейти к так называемому проектному управлению. Сейчас, кстати, тоже об этом очень много говорят. Говорят, что нам нужно не функциональное управление, а проектное управление. Это означает, что вместо того, чтобы бегать менеджеру какому-то, кем бы он ни был, по разным функциям, пытаясь добиться результата, мы формируем так называемую проектную команду. Менеджер проекта может напрямую раздавать задачи исполнителям, потому что он знает, кто в его команде. Это следующий порядок изменений. Вроде стало побыстрее, не надо договариваться с руководителями отделов. Я могу работать со своей командой напрямую.

- Это уже про Agile?

- Еще не Agile, это еще нет. Как сделать работу такой команды еще более быстрой? И вот это интересное тоже изменение. По сути, это и есть то, что эволюционировало в Agile по своей сути. Agile сказал: вам не нужен руководитель, который раздает задачи людям. Команда сама способна раздавать задачи друг другу. И руководитель, классический, по крайней мере, исчезает.

Что делает Agile? Agile дает некоторый подход, я еще поподробнее расскажу об этом. Подход, когда каждый внутри команды знает, кто чем занимается, напрямую может пообщаться с тем человеком, от которого нужна какая-то работа, знает цель и может на эту цель совместно со своей командой работать.

Получается, у нас есть команда, работу которой нужно организовать. Мы должны очень быстро получать результаты такой команды, быстрее, чем в классическом проектном управлении.

- В разы?

- В разы. 2,5-3 раза – это то ускорение, на которое мы по идее ориентируемся по сравнению с классическими методами управления. Как этого добиться? Вот здесь приходят на помощь некоторые методики управления, про которые часто как раз говорят, такие как Scrum или Kanban. Проще всего Scrum рассмотреть на каком-нибудь примере.

Допустим, есть какая-то страховая компания. Она выпускает страховой продукт. Что такое страховой продукт? Хочешь ты застраховать своего ребенка от провала ЕГЭ. Соответственно, это новый продукт, его еще не было на рынке, и мы хотим его выпустить. Как сделать так, чтобы вот этот продукт выпустить как можно быстрее? Кто нам нужен для того, чтобы этот продукт выпустить? Прежде всего, нам нужна команда. Понятно, что это, наверное, маркетолог, это, безусловно, юрист, это человек, который разбирается в страховании как таковом – это юрист, это риск-менеджер и айтишник, который в системе настроит, собственно, этот продукт. Допустим, там нет никакой разработки, это простая вещь.

Вот есть четыре типа специалистов, которые нам нужны для того, чтобы сделать эту работу. Мы хотим сделать эту работу быстро. Как сделать ее быстро? Мы должны оперативно договариваться, кто что будет делать, быстро получать продукт. Пока компания небольшая, это работает. Как только компания вырастает, там становится много-много таких отделов, все постепенно замедляется и замедляется.

Что такое Scrum? Scrum – это некоторый подход, когда у нас есть общий план на эту команду, обычно на короткий промежуток времени. Классическое время, например, две недели. За это время мы должны добиться целей, которые мы перед собой поставили. Например, мы хотим выпустить этот продукт. То есть мы вначале этого отрезка времени поставили себе план, в конце – получили продукт. При этом постоянно разговаривая, координируя работу друг с другом очень быстро, в течение дня несколько раз.

- Асхат, смотри, ты говоришь, что есть команда. Команда выполняет какой-то набор работ, они вместе действуют, общаются; менеджера там нет. Если нет менеджера, то кто контролирует реализацию задач внутри команды?

- Классического менеджера нет, но руководство никуда не исчезает, оно как бы разделяется. Классический менеджер проекта, который отвечает за все управление внутри такой команды, как бы разделился на четыре части. Одна часть – это управление скоупом, управление «куда двигать», ответственная за цель. Если хочешь, некоторое энтерпренёрство внутри такой небольшой команды. Она уходит в специальные роли, в Scrum-е называется Product Owner. Переводим мы обычно как «владелец продукта» – тот человек, который понимает, куда двигаться с точки зрения бизнеса и бизнес-результата, вот это направление. То есть в некотором смысле идеолог. Он не управляет людьми, он понимает, куда двигать продукт как таковой.

Есть человек, который отвечает за процесс: как сделать так, чтобы эта группа людей совместно двигалась в нужном направлении. Его называют Scrum Master. Он точно так же не раздает задачи людям, он следит за процессом. У него, на самом деле, есть одна понятная – не сказать, что простая, но понятная – цель. Его задача – построить высокоэффективную команду. Он отвечает за то, чтобы такая команда была максимально эффективной.

Есть еще одна часть работы классического руководителя – раздача задач людям и координация выполнения.

- Проверка, выполнили или не выполнили?

- Это уходит самой команде. Можем чуть попозже поговорить, как выглядит механика такого процесса.

И, наконец, четвертая часть работы классического руководителя – найм, увольнение сотрудников (не дай бог, конечно) и так далее, какие-то зарплаты. В общем, то, что называют обычно People Management. Оно вне методологии Scrum, и делается более-менее стандартными средствами. Просто ни Scrum, ни практически никакая другая гибкая методология эту часть работы руководителя никак не регламентирует, потому что, как правило, отдельного смысла в этом нет.

У нас получаются вот такие роли. Получается, смотрите: на старте мы вместе формируем план, при этом наш владелец продукта ставит цели команде, чего мы хотим добиться за этот период времени. В Scrum-е он, кстати, называется спринтом. Sprint – это вот мы бежим спринт, то есть мы определили себе точку, в которую мы хотим направиться, составили себе четкий и, в общем, достаточно детальный план, как туда добежать, и изо всех сил туда побежали. Добежали, остановились там, посмотрели вокруг, какая следующая точка, наметили себе следующую точку и побежали опять максимально быстро в следующую точку. В этом идея вот такого Scrum-а. То есть Scrum, в отличие, кстати, от многих заблуждений вокруг него, это не то, что «А, никакого плана не нужно, и вот это про какую-то такую совершенно невероятную гибкость». Это скорее про максимальную дисциплинированность, но на коротких промежутках, отрезках времени.

- Что будет, если не добегут?

- Бежим в следующий раз, следующий спринт бежим. Перепланируется.

- А это же деньги, это же бюджет? Кто за это несет ответственность?

- Да, во-первых, как всегда мы говорим в Scrum-е – ответственность за все несет владелец продукта как идеолог.

- Все-таки есть человек, который за это отвечает?

- Да, это владелец продукта. Его называют Accountable. В русском языке у нас есть такая проблема – у нас есть понятие «ответственность». А в английском есть два слова для ответственности. Accountability – ответственность перед кем-то, перед руководством, например. Это остается за владельцем продукта. И responsibility как внутреннее ощущение ответственности за результат. Это на самой команде, то есть сама команда должна чувствовать ответственность за результат.

- Асхат, когда ты рассказываешь, что мы часто меняем направление движения, нет ли риска, что мы можем не добежать до нашей финальной цели?

- Очень хороший вопрос. Значит, если у нас есть какая-то долгосрочная цель, которой мы должны добиться – будь это создание какого-то большого продукта, к которому мы двигаемся такими короткими спринтами – если у нас такая цель есть, так не получится. То есть мы должны эту цель видеть перед глазами, четким и ясным образом для себя ее формулировать, и иметь некоторый план по ее достижению. При этом получается, у нас есть нечеткий, неподробный план на «до конца», такой Road Map – дорожная карта. До конца вот этого продукта. И очень четкий, очень подробный, очень детальный план на короткий промежуток времени, которым является спринт.

- Есть ли у нас примеры, может быть, зарубежные и примеры в России, компаний, которые успешно применяют, используют Agile? И каких успехов они с помощью этого добились?

- Довольно много западных крупных компаний его сейчас используют. Скорее, тяжело найти компанию, которая это совсем не использует. Я лично общался с людьми, которые это запускали или так или иначе это делали в Deutsche Bank, например. Siemens, крупные телеком-компании западные практически все так или иначе это используют. И я уже и не говорю об IT, где, наверное, трудно найти другую такую компанию. Например, Skype, Spotify, тот же Microsoft очень активно это использует практически везде. Nokia. Она рассказывает о своих подходах. То есть это скорее сейчас стандарт де-факто на Западе. Мы чуть-чуть отстаем, но даже у нас есть хорошие примеры. Взять тот же «Альфа-Банк», банк «Открытие», банк «Точка». Если перечислять банковскую сферу.

- То есть в основном банковская сфера, получается?

- Оно как бы оттуда идет. Если IT не брать, Enterprise брать, то это, прежде всего, банки, потому что там традиционно очень большая IT-составляющая. И там сейчас происходит такой бизнесовый перелом, это называется Digital Disruption. То есть происходит изменение на рынке, при котором новые технологии меняют подходы банков. И там просто без Agile пережить это все невозможно, потому что традиционный цикл создания продукта в банке – несколько месяцев, а у нас сейчас за несколько месяцев, сами знаете, все может поменяться на рынке. Поэтому приходится крутиться, поэтому приходится перестраивать свою работу.

- Есть ли места, где точно не нужно применять Agile, не нужно применять Scrum и Kanban?

- Я сейчас свое мнение выражаю, то есть с моей точки зрения там, где командная работа невозможна или неэффективна по тем или иным причинам, там Agile не заработает, это не нужно применять. Из таких примеров, пожалуй, наверное, кол-центр. По крайней мере, то, как он традиционно устроен. Возможно, кто-то новый придет и скажет: «Все традиционных кол-центры работают неправильно, мы придумали свой Agile-способ».

Но традиционный кол-центр – это что такое? Это триста человек, невероятная текучка: там они по 3-4 месяца сидят, потом уходят. При этом они работают по очень-очень жестким правилам, очень жестким скриптам, ни влево, ни вправо от них отпрыгнуть нельзя, и это карается достаточно суровыми штрафами, скажем так. При этом так действительно можно добиться высокой эффективности внутри работы самого такого кол-центра, но какой там Agile? Какая там свобода? Там никакой свободы нет, там четкие однозначные правила, по которым ты работаешь.

- Дома, наверное, мосты?

- Дома, мосты – здесь немножко сложнее, потому что, честно говоря, здесь тоже происходит определенная революция и появляются новые технологии. Появляется технология BIM, может быть, слышал? Нет? Это Building Information Model. Когда все построение, например, здания рассматривается как некоторый единый, сквозной процесс. Проектировщики вместо того, чтобы создавать пачку чертежей, грубо говоря – конечно, все сейчас в моделях, но тем не менее – создают трехмерную, продолженную во времени информационную модель всего здания. При этом, естественно, изменения возможны и приветствуются, по сути, потому что даже в их бизнесе изменения – это часть того, как ты работаешь.

Строите вы нам, условно, торговый центр. В этот момент к вам прибегает заказчик. Вы уже все спроектировали, молодцы, классно, у вас там все эти чертежи пачка лежит. Прибегает к вам заказчик, говорит: «Знаете, внизу не «Ашан» будет, а офисы. Почему? Ашан отказался. Мы тут подумали-подумали, решили там офисы сделать». И вот эту пачку чертежей нужно переделать. Если это IT-модель, и есть у нас команда, то она в принципе способна и должна уметь делать это быстро. Но это же разные специалисты: один отвечает за перекрытия, другой за коммуникации. Это разные квалификации. Действительно, необходимость большая здесь командной работы в перепроектировании.

- Судьи здесь кто? Кто принимает решение, использовать Agile или работать по классическим подходам?

- Вот именно в Construction?

- Не в Construction, а в принципе независимо от того, что мы делаем. Мы, не знаю, хотим в HR-подразделении это сделать, в IT это сделать, в строительстве это сделать. Кто вот это решение принимает, что да, здесь возможно работать по Agile?

- Сейчас… я считаю, что это руководство. Как правило, руководство все-таки понимает, что здесь у нас есть какие-то определенные проблемы, которые мы хотели бы решить. Руководство, обычно менеджер, ищет возможность и разные способы эти проблемы порешать. И Agile – это довольно хороший, современный и понятный способ с кучей, условно, книжек на эту тему. Понятно, как все это перестроить. Это действительно приносит результаты. Чаще всего это руководитель того или иного уровня, который этот процесс запускает. Сейчас даже есть целое понятие и направление – Agile-трансформация. То есть когда ты берешь большую организацию и перестраиваешь ее на новые рельсы, потому что во многом это не просто «взяли и по-другому сели, по-другому задачи друг другу раздали». Это культурные изменения.

- А что происходит? Как бы пришел Agile, сели по-другому. Культурно это что?

- Культурные изменения. Классические методы работы и, главное, отношение к делу, при котором я отвечаю… я вот маленький человек, я отвечаю за свою небольшую часть.

- Та самая командная работа?

- Та самая командная работа, когда ты отвечаешь не за свою маленькую область, ты отвечаешь за результат, за продукт. И тебе должно быть не все равно, что вокруг происходит.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна