МТС: не мыслишь "винтиками" – и проект начинает работать

- В этом году "Премия HR-бренд" отмечает свой 10-летний юбилей, и мы беседуем с компаниями, являющимися лучшими работодателями российского рынка для того, чтобы узнать, как изменился HR-менеджмент за эти 10 лет, какие тенденции можно отметить сегодня и какие проекты были наиболее значимыми и успешными за эти прошедшие 10 лет. И сегодня мы говорим об этом с Михаилом Архиповым.
Михаил, добрый день.
- Здравствуйте.

- Михаил является вице-президентом по управлению персоналом МТС. Первый вопрос, который хотела вам задать: как за эти 10 лет можно оценить изменения HR-менеджмента в России? Как изменилась сама профессия, изменилась роль HR в компании?
- Я думаю, что за последние 10 лет во многих компаниях HR достаточно серьезно вырос, особенно если рассмотреть российские компании. Ни для кого не секрет, что западные компании, приходившие на российский рынок, международные компании приносили лучшие практики, и изначально роль HR в таких компаниях была достаточно высока. Как правило, HR-директора входили в правление этих компаний, имели достаточно существенный голос и имели возможность внедрять передовые HR-инструменты. Я думаю, что за последние 10 лет мы увидели достаточно много хороших, ярких примеров российских компаний, в которых HR, либо пришедшие туда из международных компаний, либо выросшие внутри, завоевали достаточно сильные позиции, поступательно находя общий язык с бизнесом, поступательно доказывая каждый день, насколько могут быть эффективны те или иные HR-решения, но не переступая определенную грань, которая, на мой взгляд, является крайне важной и заключается в следующем: мы в компании МТС считаем, что за огромный набор HR-вопросов, связанный с персоналом, отвечает все же линейный руководитель. HR должен являться – и является – проводником самых передовых инструментов, который позволяет эффективно управлять персоналом, но HR никогда не подменит линейных руководителей и ни в коем случае не должен этого делать. Я думаю, что одна из самых ключевых вещей для современного HR – это очень глубокое понимание каждого из функционалов, понимание достаточно детальное бизнеса компании, понимание каждой его болевой точки, определенных зависимостей и процессов. Когда HR-руководитель может прийти к любому функциональному руководителю и на одном языке, в одних терминах обсуждать какую-то бизнес-проблему, он может только в этом случае предлагать действительно качественные решения, которые будут его визави, функциональным руководителем или руководителем бизнеса поддержаны и в дальнейшем качественно реализованы.

- А можно сказать, что какие-то новые инструменты - в частности, сейчас такое во всех, наверное, крупных компаниях, сильный фокус на HR-аналитику – в этом помогают?
- Конечно, это и HR-аналитика, которая позволяет наиболее объективно оценить и сравнить эффективность работы различных линейных менеджеров разных структурных подразделений или географии. У нас есть дашборд, который мы на периодической основе ведем, рассылаем всем руководителям. Это является уже такой привычкой в компании, каждый квартал посмотреть на эти показатели, пообсуждать, посмотреть, какая у нас динамика, подумать, какие меры нужно предпринимать, чтобы что-то улучшить.
Если говорить о каких-то новых инструментах, вы знаете, один инструмент – приведу конкретный пример – у нас родился не так давно внутри компании. Мы ездили по макрорегионам, обсуждали качество работы различных наших HR-инструментов. Как-то речь зашла о ежегодной оценке эффективности, которая у нас, естественно, уже много лет проводится. Мы ее каждый год докручивали и уже пришли к тому состоянию, когда каждый год после проведения этой оценки, спрашивая сотрудников "Есть, что еще можно улучшить, что бы вы хотели?" – они говорят: "Нет, все абсолютно идеально работает". Но мы услышали интересный вопрос из зала. Вопрос звучал, как "Нам очень ценно и полезно, что руководители нас оценивают, но мы бы хотели давать в каком-то виде обратную связь руководителю". И мы задумались об этом, решили, что это действительно могло бы быть очень полезно и важно как инструмент развития руководителей, и реализовали достаточно простую систему оценки, уже несколько раз ее в компании провели, когда у сотрудников есть возможность в течение нескольких недель по нашим 8 правилам руководителя дать обратную связь не только своему непосредственному руководителю, но и другим руководителям, с которым сотрудник пересекается.

- Если за эти 10 лет смотреть на путь, который именно компания МТС прошла как работодатель, много было каких-то принципиальных изменений, или это было скорее поступательное развитие? Сейчас возможно такой взгляд бросить.
- Знаете, развитие большей частью было поступательное, но, тем не менее, компания, если взять горизонт 10 лет, драматически менялась в течение всего этого времени, потому что происходил очень существенный рост бизнеса. 10 лет назад у нас не было макрорегионов в принципе, была немного другая структура, и 10 лет назад они появились. С ростом компании появилась необходимость очень детально продумать и прописать все бизнес-процессы, очень сильно все регламентировать, и в какой-то момент мы стали двигаться в сторону очень бюрократичной компании. Благо, мы это вовремя осознали и начали очень серьезно смотреть на то, насколько наши процессы превращают или не превращают наших людей в "винтики". Мы видели из ежегодных опросов вовлеченности, что уровень бюрократизации, уровень самостоятельности принятия решений, уровень ценностей сотрудников находится на не очень высоком уровне, и с этим надо что-то делать.

- А если сравнивать восприятие сотрудников, которые уже работают, и рынка труда, потенциальных кандидатов, вы можете сейчас сказать, что, действительно, единый образ и то, как компанию воспринимают сотрудники внутри, так же примерно и рынок труда вас видит? Или все-таки пока здесь есть какие-то разрывы?
- Я думаю, что мы наконец-то к этому подошли. Несколько лет назад, несмотря на то, что мы уже были работодателем №1 среди российских компаний, все равно я периодически с рынка слышал от людей, которые у нас в компании не работали, о том, что репутация у нас достаточно жесткой, достаточно бюрократичной компании, несмотря на все те проекты, которые мы тогда делали. Но сейчас я таких вещей с рынка практически не слышу. Мы действительно стараемся создавать среду, мы ее назвали "МТС – моя компания" - среду, в которой каждый человек сможет найти себя и реализовать себя не только в работе, но и в любых направлениях жизнедеятельности, которые для него интересны, будь то спорт, будь то какое-то театральное искусство, будь то волонтерство, корпоративная социальная ответственность.

- А если оценивать роль "Премии HR-бренд", насколько она помогла в том, чтобы на внешнюю аудиторию тоже продвинуть эти ценности и возможности, которые дает компания?
- Мне было особо приятно, что мы в прошлом году взяли премию по работе с молодежью. Ни для кого не секрет, что в России есть некие демографические проблемы, связанные со строением населения, с уменьшением количества трудоспособного населения, которые нас ждут в ближайшие годы. У компании МТС есть огромное преимущество в виде большого ритейла: у нас около 20000 человек работают в нашем розничном бизнесе. И средний возраст там крайне невелик. И более 9000 сотрудников работают в контактных центрах. Это все молодые ребята, и мы видим в них большой потенциал, у нас есть возможность изнутри компании людей растить, развивать и заполнять те вакансии, которые у нас время от времени появляются.

- Если вообще оценивать работу именно с брендом работодателя, насколько здесь российские компании успешны, может быть, если сравнивать с глобальными практиками? Насколько мы уже достигли какого-то более-менее мирового уровня или все-таки пока есть разрыв и отставание?
- Я думаю, что ряд компаний точно может гордиться тем, что в этой области сделали. У нас на российском рынке представлены, естественно, и международные компании, у которых это проходит main frame по всем странам присутствия. Есть российские компании, которые задумываются об этом и видят в этом дополнительный потенциал, как при относительно небольших денежных затратах, действительно, можно повышать свою привлекательность как работодателя. Здесь, на мой взгляд, самое важное – это пройти этап самоидентификации, понять, что будет дополнять и усиливать бизнес-стратегию и твое позиционирование как компании на рынке в принципе и как работодателя и его бренда.

- Сейчас мы видим иногда, что, когда появляется новый инструмент, модный, популярный, хочется сразу его взять на вооружение, какие-то лучшие практики. Как, действительно, определить правильно, насколько эта практика будет применима в нашей компании, как здесь определяться, как найти те подходы, которые будут оптимальны именно для той или иной компании?
- Два основных подхода. Первое: нужно просто до внедрения пробовать их на прочность. Просто с точки зрения здравой логики и здравого смысла. Второе – это какие-то пилотные вещи, очень часто это тоже помогает. Вылезает огромное количество правильных вопросов и становится понятно, будет ли это являться хорошим дополнением или будет идти в противовес каким-то существующим практикам.

- Может быть, еще какие-то рекомендации тем коллегам, которые сейчас находятся в начале пути системной работы по работе с брендом работодателя, только выстраивают эту стратегию. Какие-то ключевые пожелания, советы, рекомендации.
- Знаете, бренд работодателя, помимо всего прочего – это, естественно, и отношение и поведение топ-менеджмента, который задает определенный тон наверху. И в отрыве от них создать HR-бренд, на мой взгляд, практически невозможно, иначе он будет исключительно какой-то HR-игрушкой и не сможет достичь тех результатов, которых мог бы. То же самое с HR-брендом. Если вы будете вовне нести определенные месседжи, которые не будут подтверждаться делами руководителей внутри компании, обратная связь через другой канал, который, естественно, является гораздо более масштабным – через наших сотрудников вовне будет идти противоречащее тому HR-бренду, который вы пытаетесь построить, и тогда это никогда не сработает. Поэтому, если нет поддержки со стороны топ-менеджмента компании, попытайтесь ее сначала получить, попытайтесь найти общий язык с руководителями и создать то, что будет действительно ценным. Тогда это точно "выстрелит".

- Чтобы их убедить, может быть, грубо говоря, как "продать" топ-менеджменту эту идею, как показать, что это работа, которая нужна и куда стоит инвестировать свое время? Понятно, что его всегда не хватает у первых лиц.
- Вы, конечно, можете привести пример Google, который официально заявляет, что платит на 20% ниже, а к нему все равно стоят огромные очереди. Но я думаю, что не каждая компания в принципе должна стремиться стать Google. Не для каждой компании такая корпоративная культура подойдет и позволит достигать бизнес-результатов. Поэтому, на мой взгляд, надо пытаться найти ту ценность для конкретного бизнеса, которую HR-бренд может принести. Это могут быть, конечно же, и те же сокращения затрат на подбор персонала, потому что, естественно, сильный бренд всегда помогает. Мы практически не пользуемся кадровыми агентствами для привлечения персонала. И в целом как часть нашей корпоративной культуры считаем, что 4 из 5 вакансий руководителей обязательно должны заполняться внутренними сотрудниками. Это помогает создавать определенную нематериальную мотивацию. Поэтому надо просто нащупать, что наиболее важным, критичным является для компании в данный момент, попытаться посчитать, понять, что конкретно, в какой зоне это может повысить эффективность, и доказать это менеджменту.

- Спасибо большое.
- Вам спасибо!

При использовании гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна.