Кадровая безопасность. Ч.2

- Что нужно сделать, чтобы обеспечить кадровую безопасность?

На мой взгляд многие процессы при приеме человека на работу, при его перемещение в должностном росте, при увольнение, должны быть регламентированы, в том числе и со службой безопасности, потому что очень многие кадровики рассказывают так, что набираем человека, служба безопасности порой даже не хочет в это вмешиваться. Потом, когда происходит какой-то инцидент, то тут начинается, вплоть до разборок, кто его нанял, кто позволил? И как бы служба безопасности к этому отношения не имела, она обвиняет во всем кадровые службы, которые в свое время говорят: «А вы что сидели, а вы как делали?»

Поэтому, на мой взгляд, основной момент, это четкое понимание, как мы работаем с людьми, на всех этапах. То есть, кто осуществляет проверку первичной документации, кто пытается взаимодействовать и выявлять прошлое кандидата. В зависимости от должности, в зависимости от компании, прибегаем ли мы к каким-то специальным средствам, будь то полиграф или всевозможные системы тестирования для выявления негативного прошлого, системы попытки выявления негативных намерений. То есть насколько человек в принципе готов пойти на мошенничество, воровство и т.д. Соответственно определены должны быть некоторые фазы контроля человека, когда он работает в организации.

При этом это тоже очень отдельный, большой, интересный вопрос, почему? Потому что, безусловно, контролировать всех, конечно, нет возможности. Но при этом, возможности кадровых служб и служб экономической безопасности, они тоже не безграничны. Зачастую у нас бывают слушатели, которые говорят, что «как же так, я работаю в компании, где порядка 4-5 тысяч сотрудников, а весь наш отдел, три, четыре, пять человек, то есть мы физически за всеми уследить не можем. Это тоже интересный вопрос, потому что и кадровики, и службы экономической безопасности, они должны, на мой взгляд, в коллективе иметь информаторов. Людей, которые сообщают о том, что в коллективе происходит, о тех настроениях, которые там витают, о том, кто становится формальным, не формальным лидером.

Для того чтобы вовремя выявлять какие-то негативные моменты, если появляются какие-то неформальные лидеры, то начинать с ними работать, в лучшем случае переманивать на сторону организации и заставлять их быть лояльными. В худшем случае, если человек не идет на сотрудничество, по крайней мере, его контролировать и понимать, что это возможная точка дестабилизации обстановки. Выявлять какие-то отношения людей к происходящим процессам, потому что, условно говоря, бывают различные ситуации. Вот, в одной компании, которая занималась рекламой, когда в конце года, руководство сказало: «Друзья, вот мы не успеваем, мы не готовы. У нас куча заказов, которые мы не можем обработать до конца года, давайте выйдем в выходные, а мы уже заплатим премию». Люди подхватились на этот порыв, вышли, отработали, компания завершила прекрасно всю свою работу, но по прошествии Нового года, вопрос о премии замялся.

С одной стороны, это ошибка руководства, с другой стороны, важно было, как только появились первые поползновения и мысли сотрудников о том, почему нам не платят премию, вовремя это понять, проанализировать, принять какое-то управленческое решение, что вовремя все выплатить. Или как-то хотя бы поговорить с коллективом, объяснить им причину задержки, потому что иначе у людей остаются вопросы не выясненные, а это, на лояльности сказывается чрезвычайно негативно. Соответственно, необходимо иметь информаторов. Знать, что в коллективе происходит, необходимо понимать, что у нас происходит, если у нас какой-то сотрудник вдруг решит покинуть компанию. То есть подойти к этой проблеме сразу с нескольких сторон, чтобы, успеть воспитать ему замену, особенно если это топ-менеджмент. Потому что в большинстве наших компаний, к сожалению, нет никаких планов на тот случай, что произойдет, если уволится топ-менеджер. Вот просто их нет.

Это будет каждый раз аврал, кого бы поставить на это место. Потом опять, человек уходит, какую угрозу он может предоставлять компании после своего ухода. То есть, к какой информации он был допущен, не собирается ли он эту информацию унести с собой. Если мы знаем, что человек гипотетически смотрит на сторону, это для кадровой и службы экономической безопасности, сигнал, что за ним нужно более пристальное наблюдение. Плюс, опять же, если мы говорим об увольнении сотрудников, особенно значимых, то тут кадровики должны тесно работать сами, либо взаимодействовать со службой экономической безопасности, чтобы вовремя понимать уход этого сотрудника, особенно если человек уходит по факту выявленного инцидента, со скандалом уходит.

А если при этом еще и допущенный к определенного рода конфиденциальной информации человек, то сможет ли он нас шантажировать, будет ли он этим заниматься? Чтобы вовремя предусмотреть какие-то контрмеры, что вовремя провести с ним беседу. Вот здесь роль и обязанности кадровиков и служб экономической безопасности должны быть очень четко разграничены. Если кадровик в компании один, то, к сожалению, тут ему всем этим делом придется заниматься самостоятельно, тогда ему нужно владеть этими вопросами, нужно учиться. Потому что, с одной стороны представители HR-служб прекрасно осведомлены, о том, как разговаривать с людьми, как убеждать, как вдохновлять, но некоторые оперативные вопросы просто нужно знать и быть к ним готовыми.

- Какими знаниями по кадровой безопасности должен обладать HR ?

Тут скорее важно не знание, сколько именно оперативная психология плюс некоторый анализ и видение определенных рисков. Условно говоря, в подавляющем числе компаний, мы общаясь в рамках своих курсов со слушателями, понимаем, что никто практически не рассматривает как значимую угрозу, угрозу проведения развед-опросов сотрудников компании извне. То есть про то, что к нам в компанию могут прийти какие-нибудь «засланные казачки», инсайдеры, шпионы, гипотетически, это никто не рассматривает серьезно, но про это хотя бы слышали.

Во-первых, нужно чтобы в компании была соответствующая вакансия, а у меня соответствующий ей человек, который был бы сильно лоялен ко мне. Во-вторых, ему нужно устроиться в компанию, пройти все проверки на полиграфах, во многих компаниях сейчас это модно. Ему нужно продержаться в рамках испытательного срока и только после этого, вписавшись в коллектив, завоевав определенное доверие, он сможет как засланный шпион, давать мне какую-то интересующую меня информацию. Гораздо проще многие вещи выявлять в ходе банального опроса сотрудников. У каждого есть свой круг общения, человека можно разговорить определенным методом, существуют методики, человека можно подловить «на слабо». В итоге раскрутить его на выдачу необходимой информации. Вот такую угрозу никто даже не воспринимает, соответственно с  сотрудниками никто не общается. Их даже никто не предупреждает, о том, что такое вообще возможно. Всего лишь, достаточно было провести несколько занятий, хотя бы просто по принципам выявления вот этого развед-опроса, что сейчас из тебя пытаются какую-то информацию вынимать.

Еще раз скажу, что тут ни какие-то специальные знания, а просто видение угроз, именно специалистов кадровых служб, желательно заставить просто посмотреть на предприятие глазами «безопасника».  Опять же, нужно анализировать всевозможные опыты, всевозможные случаи, как мы делаем это в ходе занятий, потому что, условно говоря, если уходит проворовавшийся финансовый директор. Допустим, его поймали за руку на том, что он каким-то образом сливал деньги на свои структуры подставные.

Прекрасно! В компании всегда должен быть план и кадровик, опять же, заранее он должен предусмотреть вместе со службой безопасности, что делать в такой ситуации. Условно говоря, «будем заводить уголовное дело или не будем?», потому что здесь факт хищения средств. Может быть в каких-то рамках, если мы его поймали, мы простим, в каких-то рамках мы обязательно будем заводить уголовное дело, но нужно понимать, как это все правильно сделать, подготовить.

А во-вторых, должен быть план действий, как с ним разговаривать…если это финансовый директор, то он порой знает некоторые «святая – святых» нашей организации и просто так его уволить сложно. А если он еще начинает вымогать из руководства золотой парашют себе, чтобы уйти с достойной пенсией? Руководство, оно очень часто ведь как может? Пойти на уступки со словами: «Лучше не выносить сор из избы, давайте ему заплатим, пусть идет». В каких-то ситуациях это проходит, в каких-то ситуациях, если человек действительно с психологий мошенника, он может на этом не успокоится.

Он может еще раз и еще раз прийти за деньгами, сказав, что ему мало и руководство, один раз поддавшись на такой шантаж, будет вынуждено расплачиваться с ним и дальше. Поэтому здесь необходимо услышать тот опыт, который в том числе мы пытаемся до слушателя донести. Желательно еще и в рамках регламентов, планов, описать подобные случаи. Быть готовыми к этой ситуации, знать, что в таких случаях гипотетически делают. Грубо говоря, куда обратиться, даже в самом худшем случае, как собрать документы и т.д. То есть скорее не знание, сколько понимание такого опыта.