Без сохи – не пахарь, без молотка – не кузнец: инструменты эмоционального коучинга

- Добрый день. Сегодня мы встретились с Людмилой Фроловой, коуч-тренером, чтобы поговорить о коучинге в работе с эмоциями лидера. Как превратить эмоции в ресурс, позволяющий современному руководителю достигать поставленных целей при работе с аудиторией?

- Самый первый шаг – это захотеть этого. Захотеть, чтобы эмоции были ресурсные, позитивные, такие которые самому человеку, самому HR-менеджеру или руководителю дают энергетически хорошее, позитивно-заряженное состояние. И дают ресурс, чтобы вдохновлять людей на хорошую работу, на то, чтобы они сами мотивировались.

- Какими инструментами вы пользуетесь для того, чтобы дать  мотивацию, дать толчок для того, чтобы человек начал делать?

- Во-первых, мы так устроены, что люди, которые рассматривают кого-то как авторитет, невольно этот авторитет моделируют, то есть подражают. Нейрофизиологически у нас есть зеркальные нейроны, которые копируют. Когда мы копируем язык тела, мы невольно вживаемся во внутреннее состояние. Это один из способов - быть хорошим примером, которого людям хочется копировать. Что такое эмоции, как мы знаем, что они у нас есть? Это чувства в теле. Мы его замечаем, потому что оно довольно-таки заметное. «Ой, я что-то такое чувствую, какую-то вибрацию или какое-то спокойствие, тепло». Но чего мы не замечаем, что каждая эмоциональная реакция происходит как ответ на мысль. А поскольку мысли происходит со скоростью света, мы часто их вообще не замечаем.  Важно, чтобы изменить эмоцию, обратить на нее внимание: «А какая оценочная мысль вызывает эту эмоцию?».

- Как бы вы объяснили человеку о необходимости преодоления его внутренних кризисов? Если вы, как человек извне, видите эту проблему, она вам очевидна, а человек внутри себя её не замечает просто потому, что он существует внутри самого себя. Как в такой ситуации оказать на него влияние?

- Я исхожу из того, что я тот руководитель, который владеет инструментами коучинга. И тогда я, обращу внимание на этого человека, подумаю: «А что с ним происходит?». Побеседую с ним в неформальной сессии коучинга, в отношениях доверия. Мы умеем создавать отношения доверия так, чтобы человеку хотелось рассказать, чтобы он чувствовал, что его здесь не допрашивают, а интересуются с желанием помочь. Тогда ему легче рассказать то, чего он, может быть, сам не осознавал. Руководитель помогает ему осознать внутреннее препятствие, в чем его кризис, в чем его внутренний конфликт. И когда человек осознает это препятствие, если он хочет успеха, а я исхожу из того, конечно, каждый человек хочет успеха, но не всегда достигает его, потому что не знает как, боится, что это не получится. В целях самозащиты избегает этого.

- Людмила, расскажите, вы упомянули об инструментах. Так вот, какие инструменты в коучинге первостепенные, самые важные, первоочередные?

- Для руководителя я бы сказала, что инструмент номер один, это «рапорт». То есть, умение создать такое отношение между руководителем и сотрудником, которое позволяет сотруднику чувствовать себя комфортно. Вообще коучинг, что это такое? Это равноправное отношение. У тебя есть своя функция как у руководителя, у меня есть моя функция как у сотрудника. Ну вот, например, в Западных странах, а я живу в Дании и знаю очень хорошо, потому что я работаю с этими инструментами там, там нет слова «подчиненный». Там есть слово «руководитель» и «сотрудник». Просто у нас разные функции, но мы равны в общем процессе, в работе на результаты нашей организации.

Коучинг, если бы я одним словом охарактеризовала - осознанность. Здесь важно руководителю быть осознанным относительно себя, потому что человек лучший пример, и лучше мотивирует собой как примером, когда он решил свои кризисы и конфликты, когда он отложил их в сторону. Их скрыть нельзя, они видны, они чувствуются. И тогда ему комфортно быть собой, тогда он не боится, что наша команда чего-то не успеет, тогда он знает, мы найдем способ решить задачу и выполнить задание организации, которой мы принадлежим. Очень важный инструмент, качественные вопросы, которые могут помочь сотруднику найти своё решение. Потому что сказать ему: «А вот ты сам себя мотивируй, у тебя есть всё», у человека это может вызвать протест.

Для руководителя важно знать, что у каждого человека есть потенциал и ресурсы гораздо большие, чем он использует на настоящий момент. И тогда руководитель верит в клиента, верит, что он сможет, что он справится с заданием, что он сможет мотивировать себя сам. Когда мы чувствуем, что есть согласие между моей задачей и моей ценностью, это важно.