Чему мы научились в 2022?

VUCA, BANI…наверно, мир в аббревиатурах никогда не чувствовался настолько реальным, как в этом году. Изменения прибегали одно за одним, и нам нужно было учиться работать с ними как руководителям, HR-ам и просто людям. Чему мы действительно научились – так это гибкости. Не только для того, чтобы говорить, что наши процессы “agile” и онлайн – наше все, а для того, чтобы доступ к обучению резко не обрывался и программы развития не останавливались. О том, чему компания научилась за последний год, рассказывает Дарья Кочкина , руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic в России.

Гибкость с технической точки зрения

Мы столкнулись с тем, что внутренний портал дистанционного обучения (СДО) мог быть отключен. А это значит, что мы бы потеряли доступ к записям о пройденном обучении, разработанным электронным курсам и возможности использовать электронное обучение в уже запущенным процессах.

Читайте также: Итоги 2022 года: чему мы научились

Мы с командой разработали оперативный план действий, чтобы выгрузить всю базу данных из системы, разместить действующие курсы на альтернативных площадках и обеспечить доступ сотрудникам. Обращались к нашим действующим IT-провайдерам, какие временные варианты они могут предложить (и желательно, «бесплатно и без регистрации»). Кроме того, ранее в СДО была проделана большая работа по оформлению материалов в едином стиле, поэтому мы скачивали все, включая тексты-анонсы к курсам. Также параллельно изучали рынок с точки зрения предложений по СДО, чтобы оперативно предложить альтернативный софт и утвердить затраты у совета директоров.

Здесь прежде всего нам помогло то, что при разработке и покупке курсов мы всегда принимали во внимание гибкость. Чтобы мы могли оперативно вносить изменения в сами материалы, для этого не требовались особые технические навыки и сама структура курса не была привязана к техническому решению. Также сотрудничаем с гибкими и клиентоориентированными провайдерами, которые всегда готовы предложить альтернативный формат.

Гибкость с точки зрения форматов обучения

В период ковида мы перешли на гибридный формат и с тех пор совершенствуем его, чтобы он действительно был полезным. Учиться онлайн непросто, но мы поняли, что если не начать системно на каждом уровне внедрять электронные курсы, то компания очень быстро отстанет от рынка, ведь скорость обучения сейчас важна как никогда.

В этом году мы начали переводить в электронный формат курсы обязательного обучения (например, «Пищевая безопасность»). Таким образом, сотрудник не может не начать учиться самостоятельно. Каждый курс закрепляется тестом, в случае низкого результата – повторное прохождение. Сложности были в основном технические, но благодаря вовлеченности HR-команд и руководителей быстро вышли на продуктивный режим.

Создавать курсы стараемся максимально предметными, без воды, чтобы в короткий срок сотрудник получил всю необходимую информацию.

Если говорить о программах развития, то здесь также было принято решение о фокусе на онлайн. Мы провели очные тренинги в начале программы (в июле) и в завершении (начало-середина сентября), а в остальные месяцы – онлайн-воркшопы в мини-группах. Так каждый ощутил внимание тренера. Уйти от режима «говорящей головы» помогло то, что упор был сделан именно на практику и отработку навыков, вся теория изучалась самостоятельно в электронных курсах.

Гибкость во времени

Долгосрочное планирование спустилось до уровня 1 недели = «хрупкость» и «нелинейность» (*отсылка к BANI) во всей красе. Поэтому крайне важно иметь вектор обучения, и не рассчитывать, что все будет идти по плану. В каждый момент времени мы «сверяли часы» с потребностями сотрудников, бизнеса, процессов и внешней ситуацией, и держали в голове несколько альтернативных вариантов проведения обучения.

В программах развития делали на этом акцент при работе с участниками – были контрольные точки по каждому блоку, но формат определялся практически на ходу. Например, в одной из Программ развития мы планировали сделать очный экзамен с групповым заданием и кейсами. Но ближе к этому времени осознали, что события не позволяют со стопроцентной гарантией собрать вместе участников и руководителей, HR сфокусированы на других задачах, поэтому формат был заменен: участники выполнили самостоятельно письменные задания, которые кураторы потом проверили и дали обратную связь. Мы дали участникам гибкость (на выполнение был месяц), а сами задания были составлены таким образом, чтобы проверить понимание каждой темы.

Стрессоустойчивость и ответственность

Мы научились доверять интуиции, работать над стрессоустойчивостью и принимать ответственность за свои решения. Кажется, что здесь ничего нового – эти скиллы были необходимы всегда, но именно сейчас они играют наиболее значимую роль. Важно понимать стадии модели изменений, что испытывает команда на каждом этапе и какие действия могут помочь. Также замечать причинно-следственные связи событий, которые по факту и формируют опыт и интуицию.

Стрессоустойчивость – это постоянная работа над собой, которая начинается с грамотного work-life баланса. Наш коммерческий директор всегда подчеркивает, как важно иметь источники вдохновения и восстановления, будь то спорт, время с семьей или хобби. Важно научиться переключаться и уделять внимание любимым занятиям, тогда и задачи на работе будут выполняться быстрее и качественнее. Мы не можем контролировать внешний контекст, но мы можем взять на себя ответственность за нашу реакцию на него. Также как и ответственность за свои решения, не бояться признавать ошибки, делать выводы и двигаться дальше.

Смотрите также: Проект Skillup с адаптированным мобильным приложением — кейс холдинга КИПРОС

А для этого важно, чтобы корпоративная культура компании этому способствовала. К счастью, у нас все именно так. Проблема – это задача, а не катастрофа. Изменения – это опыт, возможности и время действовать. В 2022 году мы в этом окончательно убедились.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна