Как и зачем руководителю менять способы управления?

Любой коллектив — это живой организм, который всегда находится в процессе изменений и адаптируется к внешней ситуации. А внешняя ситуация бывает очень динамичной, особенно в современных условиях.

Зачастую руководитель осваивает какой-то один способ управления коллективом — в большинстве случаев копирует у своего руководителя или адаптирует к рабочим условиям модель из семьи или школы. Сотрудники вынуждены подстраиваться под этот стиль управления, а те, кто не смог — уходят. Так вокруг руководителя образуется коллектив.

И управляющие устают от такой ситуации, и сотрудники не получают развития. Что же делать? Развитие начинается с лидера, уверена Елена Казанцева , Международный Институт прикладной психологии и управления АРТЕ.

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с сотрудниками. Он придерживается выбранного стиля, так как считает его эффективным.

Но какой стиль является эффективным на самом деле?

Ответ прост: «эффективный» означает «адекватный». Адекватный ситуации, людям и задачам.

И если ситуация и задачи меняются, значит, и стиль управления должен меняться.

Есть много классификаций стилей — в упрощенном варианте выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жесткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

Рабочий коллектив, как и любая другая группа, развивается по законам групповой динамики. Это означает, что есть определенные этапы, которые требуют от руководителя разных стилей управления, чтобы повысить результативность на каждом из них.

Сколько бы люди ни работали вместе, когда приходит новый сотрудник, групповая динамика начинается сначала.

Первый этап — знакомство

Новый человек должен влиться в коллектив: все его индивидуальные навыки и личностные достоинства должны стать общим ресурсом. Одновременно он приносит с собой и все свои недостатки, поэтому возникает борьба — кто сильнее.

Что требуется от руководителя на этом этапе?

Помимо обычных деловых инструкций, бизнес-процессов и взаимосвязей, очень важно познакомить нового сотрудника с общими целями и ценностями коллектива. Что принято, а что не допустимо.

Как это делать руководителю? На совещании? В беседе one-to-one?

Решать ему самому. Но индивидуальные встречи неизбежны на этом этапе. И очень важна понятная постановка задач: какого результата ожидает руководитель, какие ресурсы есть у сотрудника, какие сроки, каким целям служат задачи. И также очень важно давать четкую обратную связь: что было сделано правильно, а что нет, каких навыков сотруднику не хватает, что развивать и на что обратить внимание в будущем. Здесь стиль руководства ближе к директивному.

Следующий неизбежный этап — конфликт, когда оспариваются приоритеты и нормы

Обмен мнениями неизбежно приводит к поляризации разных точек зрения и сопротивлению отдельных членов коллектива установленным правилам. Могут появиться претензии к руководителю. В такой период требуются навыки разрешения конфликтов и устойчивость лидера. Многие сотрудники могут стать более лояльными компании и руководителю, если он грамотно проведет коллектив через «бурю». Важно, чтобы он владел разными стратегиями поведения в конфликте, умел управлять собственным эмоциональным состоянием, всегда держал в фокусе внимания интересы компании и проявлял уважение к коллегам и сотрудникам, несмотря ни на что. Стиль управления на этом этапе тоже близок к директивному.

Если конфликты разрешены, чаще всего начинается этап «семьи»

После эмоциональной напряженности наконец-то приходит мир, и атмосфера становится спокойной. Руководители часто «выдыхают» на этом этапе — а он опасен, потому что несет застой. Поздравления с днем рождения и совместные выезды начинаются здесь.

Задача руководителя — ставить амбициозные цели, бросать вызовы своему коллективу, воодушевлять и стимулировать. Поэтому этап «семьи» требует внимания к рынку, внешним возможностям и тому, что даст новый толчок к развитию. И здесь как никогда необходим директивный стиль управления.

Тогда естественным образом компания придет к победе или кризису.

Кризис как кажущаяся объективной невозможность достичь победы может психологически подорвать веру сотрудников в себя и реалистичность целей. Этап требует от руководителя большей личной включенности и вовлеченности, участия в решении многих вопросов. Часто  необходимы навыки смешения директивного и демократического стилей — появляется возможность вовлекать сотрудников в процесс принятия решений.

Если коллектив проходит через сложности, оптимизирует процессы и внутренние коммуникации, личностно становится более зрелым, то можно говорить о появлении команды, о реальном сотрудничестве и взаимной поддержке.

Команда начинает работать более согласованно, к принятию решений привлекают все больше сотрудников, развиваются коммуникации. Люди начинают уважать разность друг друга, видеть взаимную выгоду и важные для общей победы навыки участников.

Для этого этапа характерна напряженная, подчиненная единой цели работа всех сотрудников. Это благодатный период, когда команда сполна компенсирует вложенные в нее усилия. Цель этапа состоит в достижении реальных, важных для компании результатов и формировании у членов команды чувства гордости за свой небольшой коллектив. Здесь нужен демократический стиль управления. Но одновременно важно сохранять бдительность к возможностям отката на более ранние этапы, так как процессы продолжаются: кто-то может прийти, могут измениться задачи, ресурсы и т. д. Но после кризиса и достижения победы команда уже способна справиться с очень многими вызовами среды.

Итоги

Задача руководителя состоит в постоянном познании и развитии себя, в способности рефлексировать самому и ввести эту практику в команду. Руководитель должен постоянно работать с целями и обратной связью. Вопрос: насколько мы как команда эффективны? Ответ — настолько, насколько адекватны и результативны.