Испорченный телефон: почему руководители и подчиненные говорят “на разных языках”

Скорость исполнения, быстрота принятия решений, оперативность взаимодействия – все это результат эффективных коммуникаций внутри команды. Парадоксально, но, уделяя внимание вопросам делегирования, мотивации и обучения персонала, руководители часто забывают про сам “язык общения”, который лежит в основе любого рабочего процесса.

Один из ключевых коммуникационных барьеров связан с особенностями восприятия информации. Все мы делимся на визуалов, аудиалов и кинестетиков, но редко учитываем это при взаимодействии с коллегами, а руководитель вообще не задумывается об этом. В корпоративной среде принято фиксировать договоренности письменно: протоколы, приказы, распоряжения, переписки в чатах и электронной почте, что идеально для визуалов, но может создавать трудности для других типов восприятия.

Обычно в общении мы транслируем информацию через предпочтительный для нас канал восприятия, а не нашему собеседнику. Именно здесь и возникает разрыв в понимании – аудиалу требуется больше времени вникнуть в текст или визуализацию процесса, а визуалу вообще очень трудно воспринимать информацию на слух, особенно длинные устные сообщения. Соответственно, каждый уйдет с той информацией, которую сможет услышать и понять, и это не всегда точное воспроизведение.

Представьте себе слово “яблоко” – у каждого возникнет свой уникальный образ: красное, желтое или зеленое, с листочком или без, а может, вообще логотип Apple. Но стоит всем участникам увидеть фотографию с изображением яблока, и наши представления мгновенно синхронизируются. Подобно этому эксперименту, руководитель ставит задачу, исходя из своего понимания, а сотрудник воспринимает ее через призму собственного опыта, часто не задавая уточняющих вопросов – что и создает коммуникативные барьеры, препятствующие точному восприятию информации и потенциально ведущие к ошибкам.

1. Восприятие: первое впечатление о человеке формируется за считанные секунды: внешность, манера говорить, жесты – и вот уже готов “ярлык”, который сложно переклеить. Помните ситуацию, когда вы встречали человека и сразу решали, что “мы не сработаемся”? А потом оказывалось, что это ценнейший сотрудник и прекрасный человек? Это классический барьер восприятия. Интересно, что мы часто приписываем другим людям качества, которыми обладаем сами. Критикуете коллегу за излишнюю педантичность? Возможно, это отражение ваших собственных стремлений к порядку. В психологии это называют проекцией – один из самых распространенных механизмов искажения реальности.
2. Семантика: в каждой компании формируется свой “птичий язык” – корпоративный сленг, понятный только “своим”. Вспомните первые дни на новой работе. “Подписали новый контракт на фит-аут в секторе B со сроками до конца квартала”, и сколько ТС по заведенным в этом месяце” – звучит как шифрограмма для новичка, но абсолютно понятно для опытного сотрудника. Фит-аут (от англ. fit-out) – это строительно-монтажные работы внутреннего пространства, а ТС – транспортное средство. Хороший корпоративный словарь в адаптационной программе – не роскошь, а необходимость.
3. Невербальные сигналы: знаете ли вы, что 55% информации мы получаем через невербальные сигналы? Открытие Альберта Мехрабиана перевернуло наше понимание коммуникации: слова составляют лишь 7% сообщения, голосовые характеристики – 38%, а остальное – язык тела. В то время как слова можно контролировать, наше тело всегда выдает правду: жесты, позы, визуальный контакт и даже кожные реакции формируют бессознательное впечатление у собеседника. Даже такой простой ритуал как рукопожатие – вялое или чрезмерно крепкое – может рассказать о человеке больше, чем десятиминутный разговор, мгновенно задавая тон всему дальнейшему общению.
4. Плохое слушание: мы часто делаем вид, что слушаем, кивая головой, но на самом деле уже формулируем в голове свою следующую реплику. Кстати, это одна из основных причин в корпоративной среде, которая приводит как к конфликтам, так и к непониманию. Искусство активного слушания – один из самых ценных навыков в деловой среде. Оно требует полного присутствия: задавать уточняющие вопросы, перефразировать услышанное и подтверждать понимание.
5. Обратная связь: отсутствие обратной связи создает информационный вакуум, который мы с удовольствием заполняем собственными домыслами, обычно негативными. Своевременная, конкретная и конструктивная обратная связь – основа здоровой корпоративной культуры. Она позволяет корректировать курс, не доводя ситуацию до критической точки, и поддерживает мотивацию сотрудников.

Последние исследования показывают, что удаленная работа на самом деле не оказывает отрицательного влияния на производительность, а наоборот: удаленные сотрудники на 35-40% продуктивнее офисных коллег и допускают на 40% меньше ошибок. Опираясь на эти данные можно предположить, что деловые коммуникации через чаты, платформы и видеоконференции могут быть даже эффективнее традиционных. Тем самым минимизируются барьеры связанные с восприятием и возникающие при плохом слушании, так как задачи ставятся письменно, например, через различные платформы такие как Bitrix, Trello и другие.

Однако личная неприязнь к коллеге будет мешать коммуникации в любом формате. В офисе это проявляется напрямую, а при удаленной работе человек может воспринять нейтральное сообщение как агрессивное, хотя коллега просто старался быть конкретным и четким.

В корне языковых преград часто лежит и психологический разрыв: руководители, решающие множество задач одновременно, редко задумываются, насколько ясно их поняли исполнители. Распространенное заблуждение “Он профессионал, должен понимать с полуслова” нередко приводит к серьезным провалам в работе.

Даже такая, казалось бы, прозрачная задача как “выполнить план продаж” становится камнем преткновения. Сотрудник звонит клиентам, проводит встречи, заключает договоры – но плана все равно нет. При подведении итогов руководитель делает простой вывод: сотрудник плохо работал, игнорируя, что же стояло за неудачей. Проблема часто кроется глубже, чем кажется.

Поэтому руководителю нужно уточнить у исполнителя:

1. Верит ли он реальность того, что он может выполнить поставленный план?
2. Видит ли он связь между выполнением плана и желаемым доходом?
3. Имеет ли он собственную “дорожную карту” достижения результата? И какая помощь ему может понадобится непосредственно от руководителя?

Без положительных ответов на эти вопросы даже самый квалифицированный специалист будет работать вполсилы, не выходя за рамки привычного.

Руководителям бывает сложно принять, что сотрудники могут совершенно иначе интерпретировать, казалось бы, элементарные вещи. Помню случай, когда руководитель искренне верил, что поручение ответственного задания – это проявление его доверия и мотивация для сотрудника. Как же он был шокирован, когда сотрудник попросил премию за выполнение этой задачи. И обе стороны по-своему правы – просто у них разные системы ценностей и ожидания от рабочего процесса.

Качественная коммуникация требует времени. Недостаточно “на бегу в коридоре” крикнуть задание. Важно убедиться, что сотрудник не только услышал, но и правильно понял задачу. Для этого у руководителя должно быть время на разговоры с сотрудниками. Если посмотреть через принцип Парето 80/20, то 80% времени руководителя должно уходить на коммуникации с командой, клиентами, партнерами, коллегами, и только 20% – на все остальное. Только так руководитель сможет получить результат, который действительно ожидает, ведь в конечном счете успех команды – это его личный успех.

Для построения продуктивных рабочих отношений критически важно уметь “разговаривать со своими эмоциями”. Когда я злюсь, у меня есть выбор: либо спровоцировать конфликт, либо признать свое состояние “Сейчас я злюсь”, взять паузу и перейти к конструктивному разговору, что значительно повышает шансы на решение вопроса. Мы проводим на работе большую часть жизни, поэтому управление эмоциями становится залогом успешного управления персоналом.

Кроме того, в профессиональной коммуникации мы часто упускается важный нюанс: согласно транзактному анализу, в каждом из нас живут три эго-состояния: Ребенок, Родитель и Взрослый, но эффективную работу выполняет именно последний. Представьте ситуацию: недовольный руководитель отчитывает сотрудника, который в ответ испытывает стыд – в таких ролях продуктивный диалог невозможен. Только когда обе стороны общаются из “взрослой позиции”, они могут конструктивно обсудить ожидания и план действий, делая общение простым и эффективным.

Проблемы коммуникации между поколениями, описанные еще И.С. Тургеневым в “Отцах и детях”, сегодня проявляются в рабочих взаимодействиях представителей X, Y и Z. Разница в ценностях и специфический сленг каждого поколения создают коммуникационный разрыв. Однако внутри каждого живет личность с теми же базовыми эмоциями. Помня, что “эмоция говорит с эмоцией” и давая пространство для самовыражения, можно найти общий язык с любым человеком. Неудивительно, что талантливые представители поколения Z постоянно пополняют список миллионеров, умея находить контакт с инвесторами старших поколений.

Опыт показывает – культура открытого диалога в компании начинается с владельца и топ-менеджмента. Просто звучит, но именно тут “дьявол кроется в деталях”: каждый лидер – сильная личность с ярким эго и впечатляющими достижениями. Научиться по-настоящему слушать, давая пространство для эмоций и уязвимости коллег – задача со звездочкой. Но когда руководители готовы к саморазвитию и осознанной работе над собой, эта культура укореняется, трансформируя коммуникацию на всех уровнях организации и устраняя, казалось бы, непреодолимые барьеры. Для эффективного взращивания этих руководящих качеств предлагаю две проверенные техники.

Техника #1: управление собранием через “начало” и “завершение”

Превратите собрания в пространство реальных решений, уделяя внимание их завершению – спрашивайте участников, с какими мыслями и задачами они уходят. Этот простой прием поможет понять, что каждый усвоил и взял в работу. Когда освоите этот навык, переходите к высшему пилотажу: начинайте встречи с вопроса “С чем вы пришли и что хотите решить сегодня?” вместо традиционного обзора повестки. Такой подход позволит услышать истинные потребности команды и сделать каждую встречу по-настоящему продуктивной.

Техника #2: давать обратную связь по алгоритму

1. Описывайте конкретные действия и их последствия: “Мы не смогли предоставить вовремя проект клиенту. Над ним работала вся команда. Основная задержка произошла на этапе сбора информации для ТЗ, за который отвечаете вы”.
2. Поинтересуйтесь объективен ли руководитель: “Верно ли я понимаю ситуацию?”
3. Поделитесь своими чувствами: “Я злюсь, что мы не выполнили обещанные сроки перед клиентом, а также что мы ставим под удар работу всей команды”.
4. Проявите искренний интерес к чувствам и рассуждениям подчиненного: “Я искренне не понимаю, что произошло? Какие у вас возникли сложности на этом этапе?”
5. Искренне проявляет дружелюбие и готовность помочь, но делайте это тактично: “Могу ли я чем-то помочь, чтобы подобное не повторилось? Нужен ли вам мой совет с моей стороны? Готовы ли вы что-то менять, делать по-другому?”
6. Проясните ответственность: “Каких изменений в связи с тем, что мы обсудили, я могу ждать от вас? Какие обязательства в связи с этим вы готов принять?”
7. Завершите на позитивной ноте: “Благодарю вас за открытый диалог. Я уверен, что вы справитесь с этой задачей – я доверяю вашим навыкам и опыту”.

Прежде всего, обратите внимание на “стык” взаимодействия между разными подразделениями – гладкое течение рабочих процессов говорит о налаженном общении. Также объективную оценку дадут методика 360 градусов, выявляющая конкретные проблемные зоны, и анонимные опросники, показывающие реальную эффективность взаимодействия. Наиболее результативным остается мультиканальный подход, сочетающий письменные, визуальные, аудио- и видеоформаты, причем особенно эффективно сопровождать устные выступления наглядными материалами – презентациями, графиками и схемами, которые помогают лучше усвоить и запомнить информацию.

Показательный пример грамотно выстроенных коммуникаций демонстрирует Netflix. Компания, сделавшая ставку на принципы свободы и ответственности, выстроила систему общения, работающую одинаково эффективно как по вертикали, так и по горизонтали. Это развивает в каждом сотруднике осознанность и причастность к общему делу, что в конечном итоге привело компанию к мировому успеху.