Рынок не без труда. BOSCH

- Добрый день, сегодня мы встретились с Юлией Функ – директором по персоналу группы компаний BOSCH в России, Украине, Белоруссии, Казахстане, Грузии.

Юлия, добрый день. Предлагаю поговорить о принципах управления персоналом в компании BOSCH . Согласно рейтингу Randstad Award , BOSCH занял первое место в сегменте «Техника и оборудование» как самый привлекательный работодатель в России. Расскажите, как вы оцениваете этот результат.

- Я горжусь им. Дело в том, что BOSCH занимает первое место в этом сегменте уже не первый год: это второй год подряд. BOSCH стал самым привлекательным работодателем как в 2014, так и в 2013 году. Конечно, я понимаю, что любой рейтинг относителен, и все зависит от того, с кем сравнили, как задавали вопросы, кого спрашивали. Но все-таки в данном исследовании нашими конкурентами или нашими партнерами, с которыми нас сравнивали, были очень сильные достойные компании. Мы очень глубоко изучили методику, по которой нас сравнивали, и поэтому мы действительно гордимся этим результатом.

- Юлия, расскажите, пожалуйста, на каких принципах основывается HR -политика компании, говоря о российском рынке труда?

- Политика по персоналу в России не отличается от политики, которая принята во всем мире. И для нас это очень важно, потому что основной принцип работы с персоналом BOSCH – это принцип равных возможностей. Основным и самым важным принципом нашей политики по работе с персоналом является принцип равных возможностей для всех категорий персонала всех национальностей и в разный момент жизни или работы сотрудников компании.

BOSCH также делает очень большой акцент на том, что мы уважаем индивидуальность, особенности и индивидуальные ситуации в жизни сотрудников. Каждый из нас в разные периоды жизни имеет разные приоритеты, и BOSCH декларирует это своим принципом и все больше и больше учится создавать условия для сотрудников в разные моменты их жизни.

У нас также есть принцип развития. Развитие положено, доступно и даже требуется от каждого сотрудника вне  зависимости от того, какую карьеру он выбрал. И в компании существуют программы управления профессиональными компетенциями. Это означает, что, даже работая на одном и том же месте 10, 20, 30 лет, вы можете и должны развиваться, потому что меняются требования рынка, меняются требования к квалификации даже на одной и той же позиции. Не говоря уже о том, что есть программы, которые поддерживают развитие личности, развитие профессиональных компетенций – так называемых soft skills.

Важным принципом, акцент на который в последние годы очень серьезно возрос, является принцип уважения к балансу между работой и личной жизнью. Теперь это уже не просто модные темы, которые мы декларируем и обсуждаем. Мы в последние годы создали очень много программ и условий для того, чтобы это было действительно в политике, это было действительно принято людьми (сотрудниками, руководителями), и для того, чтобы этот принцип заработал. Может быть, я позже назову несколько примеров таких проектов. Сейчас это уже работает.

BOSCH, как и многие другие компании, осознал, что если у сотрудников есть возможность быть успешными не только на работе, но и в личной жизни, иметь семью, хобби – у каждого свой баланс работы и личной жизни – более счастливые сотрудники приносят более высокие и стабильные результаты, они более креативные и более лояльны к компании.

- Вы упомянули программы развития. Можно об этом чуть подробнее? Кто может попасть в эти программы развития, есть ли какое-то ранжирование среди сотрудников? Это только для начинающих сотрудников, для молодых специалистов, или для ключевых работников есть тоже специальные программы?

Программы есть для всех. Абсолютно каждый сотрудник, даже рабочий на производстве, получает ежегодную оценку своих профессиональных компетенций. Просто в разном объеме по разным матрицам и схемам, но обязательно он получает обратную связь и получает оценку своих профессиональных компетенций. Ему назначаются разные тренинги, семинары по повышению квалификации. Теперь уже с гордостью могу сказать: в этом году мы ввели единую электронную систему управления персоналом, которая действует во всем мире.

Это происходит раз в год?

Раз в год – это в стандартном режиме, это то, что положено каждому. Есть, конечно, еще особые группы и категории сотрудников. У нас очень хорошо разработана и введена в действие программа кадрового резерва. На уровне нашего центрального офиса у нас был benchmark с крупнейшими компаниями в мире. И мы, действительно, лидеры в вопросе того, как организована система кадровых резервов на всех уровнях, и абсолютно все, что есть в концерне, уже введено здесь в России и в регионе.

У нас работают качественные программы по подготовке руководителей на следующий уровень. У нас есть разные варианты этих программ: и с международными тренерами, и с локальными тренерами, и комбинация; а также единые международные стандарты, по которым обучаются все руководители во всей компании BOSCH. Также достаточно большая доля локальных, наших специфических знаний, которые мы хотим дать нашим будущим руководителям.

У нас есть разные семинары, например, для новых сотрудников. Один из семинаров называется “Start at BOSCH”. Каждый сотрудник, который приходит в BOSCH, участвует в двух- или трехдневном семинаре, во время которого он узнает абсолютно всю базовую информацию, которая ему поможет быстрее интегрироваться в компанию. Он узнает обо всех бизнес-подразделениях, он узнает о возможностях обучения, он узнает о социальном пакете, о заработной плате, о системе постановки целей, об основных корпоративных стандартах. И после этих трех дней сотрудник может действительно хорошо ориентироваться в нашем достаточно большом уже и сложном мире.

Сегодня многие говорят о нехватке персонала и о некоторой «демографической яме». Как BOSCH формирует свою кадровую политику, чтобы не иметь дефицита в персонале?

Тема знакомая. Это тема, над которой мы работаем уже много лет, и, конечно, у нас есть своя стратегия. Несколько элементов я вам готова рассказать.

Первый, на мой взгляд, очень важный элемент – это планирование. Мы хорошо умеем планировать любую область нашей деятельности. Я думаю, что эта одна из ключевых компетенций концерна BOSCH. И, естественно, в рамках управления персоналом мы делаем то же самое. На сегодняшний день, вплоть до 2019 года у меня есть картинка того, что будет происходить в регионе, какие кадры нам нужны. Руководящие позиции я знаю почти поштучно и по функциям, и по людям, и по уровням – кто нам будет нужен, сколько руководителей. Линейный персонал я знаю в процентах прироста и по функциям.

Я понимаю, что план – это всегда план, это, конечно, прогноз, у которого есть своя доля вероятности, но он очень помогает формировать стратегию. Возможно, часть сотрудников нужной квалификации уже есть в компании. Это значит, что мы можем организовать индивидуальные программы, и к 2017-2019 году подготовить нужные кадры. Если мы понимаем, что тех функций, которые нам нужны в будущем, в компании нет, мы потихоньку уже сейчас, без больших бюджетов можем ориентироваться на новые рынки и искать подход, как мы можем выйти, презентовать себя как работодателя новым кандидатам.

Второй достаточно важный элемент – мы пытаемся, как и наши коллеги из продаж, расширять долю рынка. Если образно представить себе, есть определенный набор компетенций и определенные кандидаты, которые нужны всем компаниям. Как в одном большом пруду, все ловят одну и ту же рыбу. Можно соревноваться, конечно – и мы будем это делать – за то, кто наиболее искусно рыбу выловит, кто бросит самую привлекательную наживку, самую красивую удочку. Но мы пытаемся посмотреть, нет ли еще каких-то озер, рек, где мы можем наших кандидатов найти.

Самым очевидным примером этого может быть развитие женщин в технических областях. В России достаточно большое количество женщин, которые изучают технические специальности, но потом они выбирают другие профессии и строят карьеру уже в более гуманитарных направлениях. Во-первых, это традиция – так принято. Просто пока женщины не видят себя в управлении, например, заводами или производствами. И, во-вторых, потому что просто для них на большинстве производств не созданы условия, не созданы возможности для карьерного продвижения. И мы пытаемся над этой темой работать. То есть это будет наш запасной пул кандидатов.

Плюс еще есть, конечно, категории с особыми периодами в жизни – например, молодые родители. Я специально не говорю «молодые мамы», я говорю «молодые родители», потому что папы все больше и больше начинают принимать активное участие на этапе, когда дети маленькие. Мне это очень нравится, поэтому мы помогаем таким категориям сотрудников оставаться профессионально активными и работать на компанию. Часто это очень хорошие специалисты, которые, например, не могут работать целый день или не могут работать в те часы, в которые работают все остальные сотрудники. Поэтому у них есть Home Office, есть индивидуальное начало рабочего дня, есть программы поддержки дистанционной работы и так далее.

- Юлия, расскажите, пожалуйста, каким образом вы планируете выиграть эту борьбу за персонал у ваших конкурентов? И почему кандидаты сегодня выбирают BOSCH ?

Я надеюсь, что все-таки у нас будет не борьба, а соревнование: нам так комфортнее в нем принимать участие. Мы обязательно интересуемся у наших кандидатов, почему они выбирают нашу компанию, и чаще всего на сегодняшний день они говорят о следующих причинах. Во-первых, это продукт. Продукт – это технологии: высокоинновативные, передовые технологии, с которыми приятно работать, которые обеспечивают будущее и которые легко полюбить. В них есть смысл вкладывать свою жизнь, свой труд и свои силы, потому что любой продукт, который производит BOSCH, обязан, согласно стратегии BOSCH, либо каким-то образом улучшать жизнь людей, либо повышать комфорт, повышать безопасность, защищать окружающую среду. Вы не найдете ни одного продукта, который бы не следовал этой цели. Для многих кандидатов это крайне важно.

Во-вторых, потому что, несмотря на инновативность и высокую скорость, компания проверена временем. У нас уже долгая, стабильная история успеха. Компании скоро будет 130 лет, и в России, в том числе, компания появилась уже достаточно давно: первый офис открыли в 1904 году и заново после всех наших политических изменений в 1993-м. То есть даже в России нам будет уже 22 года. Вопрос стабильности и стабильной работы, стабильного успеха также привлекает многих наших кандидатов.

И в завершение, что немаловажно, BOSCH даже своей организационной структурой гарантирует стратегическую направленность и стабильность, так как концерт организован таким образом, что его невозможно продать. Мы не зависим от фондового рынка. Компанией владеет благотворительный фонд Роберта Боша, который получает прибыль и большую часть инвестирует в социальные проекты, но не имеет права голоса. Управляется компания организацией, которая не может ее продать, но может принимать решения. И даже за 130 лет у нас только седьмой председатель Совета директоров в концерне. Это показатель того, насколько компания ценит не только инновативность и скорость, но и преемственность, и стабильность.

Группа компаний BOSCH представлена в странах СНГ. Украине, Грузии и Монголии почти 4000 сотрудников, которые в 2014 году обеспечили продаж на сумму 774 млн евро.