Как сблизить обучение и потребности бизнеса

Анастасия Мизитова, бизнес-тренер, коуч:

- Добрый день! Сегодня мы в гостях в компании «Филип Моррис», и нас встречает Антон Каргин. Ваша компания хорошо известна на рынке как один из носителей передовых технологий. Расскажите, пожалуйста, как обучение и развитие связаны с таким имиджем?

Антон Каргин, директор по обучению «Филип Моррис Россия»:

- Говоря об обучении и развитии, наверное, имеет смысл задать контекст чуть более широкий для нашей компании. «Филип Моррис» – глобальная, одна из ведущих компаний в своей индустрии. В России «Филип Моррис» – это почти 4000 человек, это около 100 офисов практически в любой точке России. И мы как компания, которая постоянно развивается, которая стремится к инновациям как в продукте, бизнесе, в процессах, в том числе и в обучении, стремимся к каким-то новым направлениям, к развитию и к привнесению новых трендов, в том числе в обучение людей. И, конечно, любая деятельность, которую мы ведем именно с точки зрения отдела развития, связана с тем, как поддержать в целом имидж компании и как обеспечить ту трансформацию, те изменения, которые в компании происходят, обеспечить необходимые бизнес-результаты. Наверное, это очевидно.

Смотрите также: Инвестиции в обучение персонала

- Я знаю, что на вашем карьерном пути было несколько интересных точек, связанных именно со сближением обучения и развития с потребностями бизнеса. Можете, пожалуйста, поделиться идеями?

- Знаете, интересно: я относительно недавно работаю в компании «Филип Моррис», и это, пожалуй, первый мой assignment, первая работа, в которой я как человек, отвечающий за обучение, нахожусь в структуре HR на данный момент. И в моем опыте обычно в других компаниях была как раз такая ситуация, когда как я, так и функция обучения находились, скорее, в коммерческих структурах, будь то Sales Operations, ритейл, sales, маркетинг в широком смысле.

И на самом деле это очень интересный и сложный вопрос: где должна находиться структура обучения в организации? И, соответственно, что должно быть основным приоритетом, какие должны быть KPI у структуры, функции у людей в этой функции? И лично мое мнение такое, что, наверное, в разных компаниях, и в том числе у нас в «Филип Моррис», у нас был совершенно разный опыт того, как мы структурированы как организация. И простыми словами – кому подчиняется человек, отвечающий за обучение, находится ли он в структуре коммерческой, или HR, или какой бы то ни было еще? И во всем есть свои плюсы и минусы, в любом этапе. Но то, что для меня сейчас очевидно – это необходимость опыта тех людей, которые находятся в обучении, опыта, связанного с бизнесом, коммерческого опыта. Если нет прямого опыта именно коммерческих ролей, то опыта близкой работы с коммерческой структурой, понимания полей, понимания того, как устроен бизнес той компании, в которой находится эта лёрнинговая структура.

И мне кажется, что в «Филип Моррис» мы как раз обеспечиваем вот это, и это для нас очень важно: связь между бизнесом и лёрнингом де-факто очень тесная. Очень много cross-functional moves происходит между коммерческой структурой и лёрнинговой структурой, и это дает нам возможность как раз создавать любые лёрнинговые инновации, решения, программы, которые релевантны для бизнеса, а не оторваны от него. Я знаю, что очень многие и специалисты, и компании де-факто заявляют: «Конечно, все, что мы делаем – это для бизнеса». Это, наверное, звучит очевидно. Но далеко не всегда за этими словами стоит что-то реальное.

- А как узнать, стоит или не стоит что-то реальное?

- Есть несколько параметров. Во-первых, если в лёрнинговой организации в компании нет людей, которые были в коммерческой структуре или тесно взаимодействуют с коммерческой структурой, это первый звоночек: наверное, это не очень работает. И в этом плане мы очень внимательно смотрим на это в «Филип Моррис», и для нас это важно, и мы это учитываем.

Второй момент – это тесное взаимодействие, и взаимодействие кросс-функциональное. Знаете, опять же, я все еще новый человек в «Филип Моррис», и очень во многих компаниях есть такая, знаете, ценность – коллаборация, «мы взаимодействуем». Где-то это означает, что «мы часто вместе встречаемся», где-то еще что-то. Для нас сейчас в «Филип Моррис» коллаборация является, во-первых, критичной вещью, а во-вторых, чем-то во многом очень живым. Лёрнинговый проект, какой бы мы ни запускали… Например, Blended Learning. Если мы разрабатываем новые программы, которые мы сейчас запускаем, мы обязательно стараемся применить принципы Blended Learning при запуске этой программы. То есть мы стараемся привнести разные инструменты обучения. Наверное, многие слышали об этом: у нас есть какие-то онлайн-элементы, у нас есть classroom-элементы, есть тесты, пре-тесты и так далее.

Ни одна программа не создается в стенах лёрнинговой функции. Любая программа создается с очень-очень тесным взаимодействием именно с полевой коммерческой структурой. Это дает нам возможность создать тот контент, который создан Subject Matter-экспертами, теми, кто реально этот бизнес делает.

Но мы идем еще на шаг дальше, потому что следующая наша инициатива, которая активно работает – это тренерский клуб. То есть те программы, которые, с одной стороны, мы создаем совместно и опираясь на опыт этих людей, которые, действительно, давно уже в этом бизнесе, мы эти программы именно в классе еще проводим чаще всего руками не тренинговой функции, а руками тренерского клуба. Это та инициатива, которая есть у нас. То есть теми людьми, теми экспертами в бизнесе, в своей области, которые потом делятся в рамках тренерского клуба этим опытом. Простыми словами это означает, что те программы, те тренинги, которые сейчас по всей России в рамках «Филип Моррис» мы проводим для нашей организации, 90% из них проводятся не оторванным тренером из HR или кем-то еще, а экспертом в этой области из нашей организации.

- Очень интересно! Вы много говорите о бизнесе, о связи обучения и развития с потребностями бизнеса. Не секрет, что сейчас бизнес меняется как нельзя более быстро. Как в этой связи должна вести себя функция обучения?

- Отвечая на ваш вопрос, важно, наверное, следующее сказать. Компания «Филип Моррис» сейчас находится в очень важном таком этапе, периоде, мгновении. Для нас такие интересные, захватывающие времена сейчас настали. Что это значит? Официально наша стратегия заключается в том, что мы стремимся создать будущее без сигаретного дыма. И, конечно, это очень большое изменение для нашей организации, и в этом смысле роль лёрнинговой функции становится не то, что критичной… Критичная – чуть-чуть заезженное слово, но очень важной в том, чтобы транслировать и помогать организации в этой трансформации продвигаться.

Если хотите, я могу пример привести, одну из программ, которую мы недавно запустили. Наше внутреннее название, совсем не коммерческое – «Измени десять тысяч жизней». Суть программы в том, что мы хотели бы, во-первых, рассказать каждому нашему сотруднику лицом к лицу, в чем суть наших изменений, такой трансформации, воодушевить их этими изменениями, и воодушевить людей и научить их рассказывать людям вокруг. А когда ты воодушевлен чем-то, то тебя не нужно мотивировать, или заставлять, или ставить задачу рассказывать о чем-то. Ты сам воодушевлен, и когда ты воодушевлен, ты будешь об этом говорить и друзьям, и знакомым, и вокруг. Вот такую задачу мы ставим перед лёрнинговой функцией в «Филип Моррис».

- Я слышу, очень громко звучит слово «коллаборация», «взаимодействие». Я услышала слово «вовлечение», «вдохновение». Я услышала такое, как сейчас говорят, omnichannel – разные каналы. Что еще, под какими флагами, под какими темами, под какими векторами вы живете сейчас?

- Мы с вами, знаете, уже чуть-чуть отметили это. Я думаю, что следующий вектор, чтобы эту картинку как-то до конца оформить… Наверное, следующих векторов, может быть, два. Давайте, я попробую, потом посчитаем, сколько.

Один точно – это бизнес. Мы все-таки создаем новую категорию, в каком-то смысле стартап, и, создавая новую категорию и запуская ее на рынок, мы не можем себе позволить делать программу какую бы то ни было ради запуска программы. Нам очень важно видеть, насколько мы влияем или не влияем на конкретные бизнес-KPI. И это еще один элемент связи лёрнинговой организации с бизнесом. Если у хэдов лёрнинга, руководителя корпоративного университета, в его KPI, в целях, в задачах нет цифр, которые связаны с бизнесом, то это автоматически ставит стену между ним и всеми остальными.

Соответственно, следующий вектор – это бизнес-задачи. Мы видим, мы знаем конкретные штуки, мы знаем sellout, мы знаем конверсию, и мы знаем те KPI, которые важны для нас. Когда я говорю «мы» – лёрнинговая организация. Мы это знаем, и это важно для нас как для «Филип Моррис», и мы на это ориентированы. И мы тестируем свою деятельность этими показателями, а не столько показателями, довольны ли участники нашим тренингом или нет. Хотя это тоже очень важно.

Можно и нужно, наверное, еще говорить о векторах, связанных с культурой, лидерством, коучингом, инновациями. Это еще группа каких-то векторов, которые влияют на лёрнинговую организацию и которые мы тоже поддерживаем. Я думаю, что можно в этот блок еще отдельно погрузиться, потому что это еще одна большая тема.

- Чем вы отличаетесь на рынке от других? Может быть, какие-то программы особые? Может быть, какие-то подходы особые, инструменты? Есть у вас какие-то секреты?

- В моем, опять же, таком корпоративном опыте «Филип Моррис» – это первая компания, в которой мы вывели вот это взаимодействие, использование бизнес-экспертов на совершенно новый уровень. У нас нет как таковых тренеров в штате. И у нас есть тренерский клуб, в котором есть бизнес-эксперты, авторитетные люди, с хорошим опытом в той или иной сфере бизнеса, которых мы обучаем и поддерживаем с точки зрения фасилитационных навыков, презентационных навыков и так далее, и они дальше проводят отдельные программы.

- Ах, вот оно что! То есть тренерский клуб – это не сообщество внутренних тренеров, это сообщество экспертов, которые несут свои знания в бизнес.

- Да. То есть, по большому счету, у нас как таковых тренеров, у нас в отделе нет функции «тренер», нет такой должности, нет таких людей, которые делают эту работу.

- Сколько людей, которые входят в этот тренерский клуб?

- У нас сейчас уже по России около ста человек. И, как я уже сказал, подавляющее большинство программ, которые мы сейчас ведем, ведутся именно руками, умами, экспертизой именно этих людей.

- Правильно я понимаю, что еще одна ваша особенность, что очень многие экспертные вещи создаются внутри компании?

- Абсолютно точно.

- То есть вы рассчитываете на свою собственную экспертизу, на свои собственные методики?

- Конечно. Это не означает, что мы немножко свысока или как-то еще смотрим на внешний рынок. Мы очень открытые, и постоянно про-активно обращаемся и к внешним вендорам, и к внешним практикам для того, чтобы привносить что-то новое в компанию, продвигаться и улучшать что-то. При этом мы как одна из ведущих компаний и с достаточно успешным бизнесом в России видим и знаем, что де-факто в бизнесе в полях есть люди и есть практики, которые нужно использовать, применять и учить новые поколения, новых людей именно этим практикам.

- Можно я задам вам такой вопрос. Путь первопроходцев часто бывает тернист. С одной стороны, ты прокладываешь свою собственную дорогу, с другой стороны – ты набиваешь свои собственные шишки. Какие шишки набили вы?

- Одно из таких интересных направлений, то, что у нас сейчас происходит, говоря о шишках – мы понимаем, что, как компания, которая во многом занимается деятельностью, похожей на ту, которой занимается любой стартап, мы понимаем, что нам нужно, необходимо иметь возможность и уметь ошибаться. Экспериментировать, ошибаться, учиться; экспериментировать, ошибаться, учиться. Поэтому, конечно ошибок много, и в том числе в лёрнинговой организации есть проекты, есть активности, которые можно назвать fail, можно epic fail, можно сказать, что это опыт, которому мы научились.

Давайте я приведу пример, чтобы не быть голословным. Вы знаете, одна из инициатив в рамках нашей стратегии лёрнинговой организации, которую мы сформулировали еще в 2015 году, один из таких столпов развития организации культуры было такое слово: «практика, активность, коучинг». Наверное, все, кто будут слушать и смотреть, согласятся, что под словом «коучинг» мы все понимаем все, что только можно. И в нашей стратегии мы очень четко понимали и знали, что наша идея и задача в коучинге в каком-то смысле простая – и сложная.

Простая в том, что наша задача была следующая: мы понимаем, что вот этой экспертизы в полях очень много. И для того, чтобы быстро учиться, развиваться, меняться, запускать новые продукты, привносить инновации в организацию, взаимодействие и поток вот этих идей между разными уровнями организации очень важен. Слушать и слышать своих подчиненных – это важный элемент для культуры, который позволит нам получать информацию с полей, которая поможет нам развиваться и привносить инновации. И для нас коучинг как приоритет был в первую очередь именно таким культурным фактором. «Давайте научимся не столько топ-даун спускать решения, сколько слышать и видеть, что происходит в полях». В каждый момент развития организации разные фокусы важны. Сейчас при изменениях вот это важно для нас.

Вроде бы благая идея, и все понятно. Но, опять же, из-за того, что «коучинг» – понятие очень такое обтекаемое или многогранное, с другой стороны, по каким-то другим причинам мы немножечко превратили этот проект в то, что «Окей, теперь мы все начинаем заниматься коучингом». И мы в течение почти года очень активно всех обучали навыкам коучинга, ставили KPI по количеству коучинговых сессий, которые нужно пройти или провести. И тем самым мы организацию перегрузили, что ли, идеей коучинга, перегрузили вот этими посылами, и тем самым создали, по сути, пространство для такого негативного word of mouth, когда слово «коучинг» превратилось из чего-то, что может по-настоящему повлиять на наш бизнес в положительную сторону, в какой-то сайд-проект coaching for the sake of coaching. И это один из уроков, которому мы научились.

И сейчас мы очень серьезный такой переворот в этой идее сделали в том, что в коучинге нет ничего плохого и коучинг необходим, и сейчас мы очень четко это понимаем. Мы перезапустили эту инициативу с точки зрения того, что каждый people-менеджер обязан обладать базовым набором навыка коучинга. Это, безусловно, поможет и помогает нашей организации как с культурной точки зрения, так и с точки зрения базовых Management Skills.

Вот это как раз про взаимодействие с бизнесом: тогда роль коучинга становится всем понятной, зачем это нужно, почему. «Почему мне нужно самому пойти на коучинг, почему мне нужно развивать эти навыки? Потому что есть конкретное бизнес-применение. Это часть моих базовых управленческих навыков, это то, что мне помогает эффективно управлять моей командой». Вместо: «Это какая-то инициатива, которую HR транслирует. Мне помимо своей работы нужно делать еще это».

- Очень трезвый, взвешенный подход к модным веяниям. Таких веяний сейчас очень много: и Digital, и Machine Learning, и Agile, и еще что-то. Нас сейчас смотрят наверняка руководители HR, руководители обучения, может быть, руководители бизнеса. Дайте, пожалуйста, совет, как сориентироваться сейчас и найти какую-то правильную зону развития. Нельзя же за все хвататься, правда же?

- Я бы очень подхватил то, о чем вы сказали, про фокус. Мне кажется, это ключевая вещь. Из всех этих веяний, трендов, модных инициатив, инноваций, наверное, самое важное – это сфокусироваться на чем-то, создать базовое решение, которое может работать, запустить, посмотреть, какой impact.

- Прямо Agile.

- И если он есть, то запускать дальше. Для нас это очень важно, и мы научились этому в «Филип Моррис» в какой-то момент путем проб и ошибок. Но совершенно точно это сейчас то, что появилось в нашей культуре, и может быть, не называя это Agile и не рассказывая всем, что мы запустили Agile, де-факто это та культура, к которой мы сейчас приходим. И мне кажется, это то, что позволяет нам новые инновации, новые продукты привносить.

Смотрите также: Обучение и развитие персонала ПАО «Газпром нефть»

- Очень интересно. Подводя итог нашей беседы, хочу задать вам вопрос о вашей профессиональной мечте. Есть ли что-то, что вы хотите реализовать в рамках пяти лет, например?

- Давайте я так отвечу на этот вопрос. Один элемент, который мы с вами в разговоре несколько раз затрагивали. Вообще вся эта тема связи бизнеса и лёрнинга мне очень близка, и для меня всегда было очень важным находить возможности строить любые лёрнинговые в широком смысле решения с такой точки зрения дизайнов, которая позволяет нам видеть реальный impact на бизнес. Такой профессиональный челлендж, который у меня есть – не то, что мечта на пять лет, но вот челлендж. Мне хотелось бы иметь возможность выстроить систему, в которой мы будем знать, что, если мы запускаем это решение, это приведет к таким-то бизнес-результатам, и мы можем это прогнозировать, и мы можем строить такие модели. Вот это мне интересно.

- Вполне себе мечта.

- Да!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна