Кейс: Начитавшись книг про самоуправление, решили попробовать работу без начальников

В 2017 году мы вдохновились книгой «Открывая организации будущего» Ф. Лалу, опытом компаний Zappos и Аскона и перешли на самоуправление, или холакратию. Однако наш опыт показал, что работать без начальников — это утопия , рассказывает Олег Халилов , сооснователь ИТ-компании Neti.

Оказалось, что идея предоставить тотальную самостоятельность персоналу, полностью избавив его от контроля топ-менеджеров, хороша только в теории. На практике же отказ от вертикали власти привел к тому, что сотрудники стали фокусироваться на удобстве работы для себя и клиентов. При этом никто не думал о прибыли — у всех всё было хорошо, кроме собственников.

Читайте также: Без приказов, штрафов и… HR-а. Опыт управления "ВкусВилл"

Компания стала настолько сотруднико- и клиентоориентированной, что некоторые проекты и направления оказались убыточными. Каждый квартал рентабельность бизнеса падала: начинали с 20%, потом стало 15%, 12%, 5%. А в первом полугодии 2020 ушли в убыток.

Холакратия — прекрасная модель управления. Но у нас удаленная команда, а это усложняет внедрение любой системы.

К тому же принцип, по которому в компанию набирали людей, не соответствовал тем условиям, при которых самоуправление работает. В Neti очень много линейного персонала: программистов, аналитиков, которые в большинстве своем интроверты. И вдруг мы им говорим: «С сегодняшнего дня сами ставьте себе задачи, определяйте стратегию и развивайте продукты». Люди были растеряны. Они не понимали, как они могут влиять на развитие компании.

Самоуправление подходит только для «взрослых» сотрудников, которым не все равно, какой конечный продукт получается в результате их работы. Которые разделяют миссию компании и стремятся к постоянным улучшениям и развитию.

Бирюзовое мышление должно быть у всех: каждый должен предлагать, обсуждать, консультироваться, принимать решения, реализовать их, а потом делать выводы. К сожалению, так бывает нечасто. Людей, обладающих такой ментальностью, не больше 10-20%. Поэтому собрать команду, состоящую исключительно из « бирюзовых » сотрудников с необходимым уровнем профессиональной экспертизы, нереально.

Особенно на рынке ИТ, где огромный дефицит кадров.

Проблема холакратии в том, что ее принципы нивелируют роль лидеров, звезд, которые заряжают энергией остальных сотрудников. А без вдохновения, без примеров для подражания, без драйва люди постепенно теряют интерес к работе.

Многие специалисты хороши в своем деле, но им нужен кто-то, кто будет вести их в светлое будущее, определять приоритеты, вдохновлять. Собственникам нужно не избавляться от руководителей, как призывает холакратия, а наоборот — создавать условия, чтобы в компании появлялись новые яркие лидеры.

Ситуация осложнялась еще и тем, что сотрудники — в терминологии холакратии «партнеры» — активно брались за то, чем хотели заниматься, но в чем не имели достаточного опыта. Ресурсы и деньги расходовались, а соотношение «результат-затраты» измерялось слабо.

В итоге компания нерационально тратила денежные средства. Мы еще и людей теряли таким образом: некоторые из них уходили, не реализовав себя.

Через 2,5 года мы прекратили этот эксперимент и изменили структуру управления, после чего рентабельность выросла в 4 раза.

Несмотря на трудности, с которыми пришлось столкнуться, мы считаем, что в целом эксперименты с самоуправлением положительно сказались на развитии компании. Потому что в результате сотрудники стали охотнее брать на себя ответственность, они чаще проявляют инициативу .

Смотрите также: Редизайн оргструктуры МТС

Рабочие процессы в компании стали прозрачнее: в наследство от холакратии достались четко описанные «домены», «политики», «обязанности» и «роли» каждого подразделения. Мы поддерживаем эту информацию в актуальном состоянии, своевременно внося в нее изменения. Мы всегда готовы пробовать что-то новое и нестандартное. Нас вдохновляют смелые эксперименты, в том числе — связанные с организацией бизнес-процессов.

Любой результат эксперимента мы расцениваем как опыт, который помогает двигаться вперед. Главное — сделать правильные выводы. Пробуешь, падаешь, поднимаешься и снова идешь — это и есть прогресс.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна