Попытки управлять сложными и непредсказуемыми ситуациями, игнорируя сотрудников, – контрпродуктивны

Стивен Баерт — HR-руководитель в компании Novartis.

Меня часто спрашивают, что мы узнали о людях и управлении за последний год и как это повлияет на будущее. Пандемия кардинально изменила мир и рабочее место. Но также она ускорила наше стремление к удаленной работе и необходимость предпринимательского духа.

Столкнувшись с проблемами, наш лидерский инстинкт диктует взять всё под свой контроль. Но попытки управлять сложными и непредсказуемыми ситуациями, игнорируя сотрудников и извлекаемые уроки, контрпродуктивны. Компания Novartis использовала другой подход: мы дали сотрудникам свободу принимать важные решения о своей работе.

Читайте также: Ситуативное лидерство — что это, как работает, где и когда уместно, как научиться

Наша модель «Выбор с ответственностью» дает большую гибкость в принятии решений, люди сами выбирают, откуда работать, чтобы быть лучшими. Но мы пошли дальше: отдали сотрудникам ответственность за их рост, переосмысляя подход к управлению эффективностью .

Два года назад мы запустили краудсорсинговое мероприятие, чтобы коллективное воображение сгенерировало идеи нашей культуры. Люди отметили, что хотят иметь больший контроль над своими целями, при этом ожидают фидбэка и хорошего наставничества. И, прежде всего, нам пришлось отказаться от оценок производительности. Труд людей ведь не описать цифрами!

После тщательных экспериментов с участием более 16 тысяч сотрудников мы решили попрощаться с цифровыми показателями и взяться за показатели влияния. Наш новый подход ориентирован на людей, а не систему с цифрами. 4 элемента будут стимулировать обучение и рост, позволяя раскрывать свой потенциал как индивидуально, так и в команде. Они совершат абсолютную революцию.

1) Цели: нам не нужны списки задач и флажки. Нужны смелые и вдохновляющие  цели, рассчитанные на несколько лет вперед, которые мы ставим сами и согласовываем с командой.

2) Обратная связь: в течение года мы поощряем сотрудников искать, давать и получать обратную связь, поддерживаем их наставничеством и частыми беседами о перспективах. Вместо ежегодных рейтинговых обзоров.

3) Признание: удовольствие отдавать играет большую роль. Мы мотивируем сотрудников поздравлять за успехи и поощрять друг друга за поведение, которое ведет к результату. Вместо стандартных похвал руководителей .

4) Награды: во главе угла у нас влияние как основа для поощрения. Мы уделяем большое внимание сотрудничеству и достижению совместных итогов.

Главный вопрос: «На что вы хотите повлиять?»

Мы знаем, что люди – наша самая большая сила, поэтому важно раскрыть их потенциал . Новый подход подразумевает функционал наших лидеров в качестве наставников: они задают вопросы и слушают, учатся, а одновременно берут на себя ответственность за раскрытие потенциала сотрудников. Нашей системе не нужна иерархия: нужны лидеры, которые умеют выживать в условиях неопределенности и давать людям достаточную автономию для роста.

Смотрите также: Эффективный и счастливый сотрудник – недостижимый идеал или реальность?

Переосмысляя управление производительностью, мы создаем новую среду, где сотрудники могут вносить свой вклад и стремиться быть лучшими. Люди – это не числа. А влияние, которое они могут оказывать, нельзя оценить.

Оригинал статьи  — Источник

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru . Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке .

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно