Лидерские навыки: как изменились требования к СЕО после пандемии?

В народе принято делить навыки на две части: «жесткие» (hardskills) и «мягкие» (softskills). Если вкратце, то первые – умения что-то делать своими руками, а вторые – умения договариваться и получать от людей желаемое. Александр Вальцев , основатель и генеральный директор онлайн-университета SF Education , предлагает разделить и «жесткие» навыки на две категории: технические и профессиональные.

Первые можно охарактеризовать как умения работать с технологиями: например, вести учет не в тетрадке, а в Excel (а лучше – в специализированной системе).

Читайте также: Лидерство во время кризиса: что будет после пандемии

Профессиональные навыки – это умения выполнять рабочие задачи, для которых человек был в принципе нанят на работу: например, строить бюджеты и финансовые модели.

Таким образом, технические и профессиональные навыки дополняют друг друга, и человек, который освоил обе категории, стоит на рынке дороже тех специалистов, которые освоили лишь одну. Конечно, развитые softskills помогают продавать развитые hardskills дороже.

Может сложиться мнение, что специалисты уровня топ-менеджмента (в том числе генеральные директора) должны в первую очередь иметь развитые softskills, так как «руками работают» рядовые специалисты и линейные менеджеры. В целом мысль верная: действительно, генеральному директору нет смысла, например, самому создавать презентации для инвесторов или строить финансовую модель компании. Это могут и должны делать другие сотрудники, которые специализируются на этом.

Однако это не означает, что топ-менеджеры не должны «работать руками», делегируя все задачи на подчиненных. Особенно это актуально в условиях пандемии, когда рынок постоянно меняется, а капитал дорожает.

Рассмотрим hard- и softskills, требования к которым значительно усилились на фоне диджитализации экономики из-за пандемии короновируса.

Начнем с того, что генеральным директорам нужно лучше понимать финансовую модель бизнеса и детальнее погружаться в цифры . Для этого, в свою очередь, нужно хорошо понимать операционную схему работы компании: процессы, люди, их стоимость. Во-первых, если придется сокращать расходы и увольнять штат, нужно понимать, как это сделать, чтобы организации не стало еще хуже. Во-вторых, пандемия дала компаниям новые точки роста, которые нужно тестировать.

Для этого необходимо уметь делать в том числе финансовые расчеты, чтобы понимать риск-профиль новых проектов и быстрее их запускать. Иными словами, сейчас многим директорам приходится переделывать свой линкор в спортивную яхту, а для этого нужно понимать все части досконально.

Навыки моделирования и прогнозирования можно отнести к профессиональными . При изучении финансов для менеджеров важно не впадать в нюансы, так как в этом направлении легко «сломать ногу» и начать изучать то, что, по-хорошему, должен уметь делать ваш финансовый директор или главный бухгалтер.

Для того, чтобы тестировать гипотезы, необходимо работать с данными . Часто их можно охарактеризовать как «большие данные».

Чтобы тестировать гипотезы быстро, нужно сокращать цепочку взаимодействий с данными: то есть уметь самому залезть в базу, вытащить из нее то, что интересует, и произвести ряд операций, чтобы придти к понятному результату. В противном случае тратится дорогое время программистов и датасайентистов, у которых масса текущих «бизнесовых» задач.

Мой совет – освоить азы SQL и Python. Желательно смотреть обучающие курсы, которые рассчитаны на руководителей: вам как управленцам не нужно понимать программирование и математику на том же уровне, на котором их понимают сотрудники. Основная задача: стать самостоятельным в анализе данных и уметь делать независимые выводы. Ведь известно, что данными относительно легко манипулировать, чтобы донести нужную точку зрения.

Кроме этого, генеральный директор, обладающий определенным уровнем технических навыков, сможет ускорить тестирование гипотез и работу продакт-менеджмента в целом, став «локомотивом» в этом процессе и принося «к столу» свою порцию хорошо проработанных идей.

Из категории soft-skills я бы порекомендовал развить навыки управления ожиданиями (expectations management).

Собственники и акционеры бизнеса испытывают стресс в связи с неопределенностью и могут оказывать дополнительное давление на топ- менеджмент . В связи с этим высокий приоритет обретает умение донести информацию таким образом, чтобы, с одной стороны, показать профессионализм и сохранить свое место, а с другой – не наобещать начальству того, чего достичь маловероятно. Помимо изначального целеполагания и коммуникаций необходимо правильно доносить новости в процессе и постоянно держать стейкхолдеров в информационном поле .

Смотрите также: Metro group: лидерство идет изнутри

Если резюмировать, то генеральным директорам пост-ковидного мира нужно уметь (и делать больше упора на): хорошо считать, независимо работать с данными, активно руководить процессом тестирования гипотез и правильно доносить информацию до стейкхолдеров.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна