Кайдзен: почему японская идеология бизнеса «не взлетела» в России

Каждые 3-4 года в среде управленцев появляется новая модная теория, обещающая стать волшебной таблеткой, прием которой сразу приведет компанию в светлое будущее. Из относительно свежего это «бирюзовые организации», «холакратия», agile и другие. Но ажиотаж спадает, и статистика холодно сообщает, что из очередной модной фишки в реальную жизнь было внедрено ничего или смехотворно мало. Почему это произошло и с идеей внедрения кайдзен в повседневную практику российских компаний, рассказывает, Александр Федосеев , руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами ГК «Сладкая сказка».

В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании.

Читайте также: HR-практика: что надо сделать с компанией в кризис

Основное внимание философия кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от него зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника. И каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течение месяца или года, а постоянно.

Появилась эта философия в Японии после Второй мировой войны, была успешно реализована в японских компаниях (наиболее ярок в этом смысле опыт компании Тойота) и с тех пор стала широко известна в качестве одной из концепций менеджмента во всем мире.

Для того, чтобы понять, почему эта концепция не прижилась у нас (по крайней мере, мне не известны российские компании, успешно внедрившие кайдзен), разберем ее основные элементы.

Командная работа

Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Работники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает:

• постоянный обмен информацией,
• взаимное обучение,
• своевременное выполнение своих обязанностей.

Многие компании задумываются о важности командной работы, однако в большинстве российских фирм сплоченность сотрудников находится на низком уровне. Несмотря на громкие декларации «Мы — команда!», люди остаются группой. Чем отличается команда от группы?

Различия между командой и группой:

По параметрам культурных измерений, разработанным Гертом Хофстеде, показатель «Индивидуализм» (IDV) России на шкале «индивидуализм-коллективизм» располагается в одной зоне со странами Восточной Азии (с доминирующй ролью фактора коллективизма в культуре). Однако, мы резко отличаемся от Японии или Кореи по уровню «Дистанции власти». Индекс PDI («Дистанция власти») России — 90, против 55 у Японии и 58 у Кореи. Это означает практически полную авторитарность власти у нас. А при таком положении сложно говорить о команде и командной работе, общих целях, постоянном обмене информацией и т.п.

Персональная дисциплина

Кайдзен требует, чтобы каждый сотрудник повышал свою дисциплину во всех аспектах труда:

• в управлении своим временем,
• в качестве исполнения работы,
• в соблюдении требований и регламентов,
• в расходовании материальных и финансовых ресурсов.

С выполнением этого условия у нас также возникают трудности .

Здесь стоит копнуть глубоко. Христианская культура построена на чувстве вины — грешить плохо, потому что будешь наказан. А если не будешь? Вспомним наши пословицы и поговорки: «работа не волк, в лес не убежит», «нам делают вид, что платят, а мы делаем вид, что работаем» и т.п. Японец стремится не нарушать этических норм по другой причине. Хуже всего для него оказаться в стыдном положении, подвергнуться осуждению или, того хуже, осмеянию общества. Поэтому японец очень боится совершить что-то предосудительное.

Моральное состояние коллектива

Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух у всех участников процесса.

Клэр Грэйвз в середине прошлого века сформулировал три очень важных идеи:

1. Развитие всякого человека (любого сообщества, организации, человечества в целом) всегда последовательно. Оно протекает по спирали и проходит через восемь уровней, минуя их строго один за другим;
2. Для каждого уровня (они в спиральной динамике обозначаются цветами) характерен определенный тип мышления;
3. На отдельных людей и социальные группы могут влиять только те силы, которые соответствуют их текущему уровню развития.

Для того, чтобы этот элемент в компании присутствовал, нужно, чтобы корпоративная культура ставила во главу угла человека. Согласно исследованиям, большинство компаний в России, согласно теории спиральной динамики, находятся на уровне, для которого характерен «армейский» тип. Здесь собственник и руководство начинают уделять внимание сокращению затрат и упорядочиванию своего бизнеса, внедрять стандарты работы, скрипты, мониторинг за активностью сотрудников, алгоритмизировать ключевые процессы и т.п. Это ни хорошо и не плохо — это просто этап эволюции. Но ценность «Сохранение высокого морального духа» на этом уровне развития не является доминирующей.

Кружки качества

Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники обмениваются идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Такое взаимодействие позволяет сотрудникам сравнивать эффективность своей работы с работой других, и пытаться улучшить свою деятельность.

Существование этого элемента прямо зависит от наличия предыдущего и от того уровня, на котором находится корпоративная культура организации. В современных условиях у сотрудников нет стимулов делиться информацией. Потому что информация участниками группы рассматривается, прежде всего, как ценный ресурс и источник власти. Значительная дистанция власти не позволяет сотрудникам разного уровня проводить свободный «мозговой штурм». Отсутствие в России присущей Японии системы «пожизненного найма» делает обмен навыками, технологиями, наработками крайне сомнительным действием (с точки зрения подрыва собственного «незаменимого» статуса и перспектив на будущее ).

Предложения по улучшению

Необходимо дать сотрудникам, независимо от ранга, возможность свободно предлагать улучшения. Предложения могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

Опять же, обратимся к народной мудрости: «слово — серебро, молчание — золото», «молчи — за умного сойдешь», «инициатива наказуема» и т.д. Для того, чтобы в организации «жил» этот элемент кайдзен, требуется колоссальная работа. Необходимо, чтобы квалификация, амбиции и личная заинтересованность сотрудников стали настолько высокими, чтобы каждый из них самостоятельно стремится к достижению новых высот.

Смотрите также: GSK о глобальных HR-проектах в России и не только

Проектная система управления, SCRUM, agile — все эти методики подходят только для более развитых (по Грэйвзу) организаций, у нас они просто не сработают. У компании должна появиться настоящая, не просто прописанная на бумаге, миссия: общие ценности, общая идея, гармония между всеми участниками бизнес-процессов. Самый яркий пример такой компании сегодня — Google.

Подводя итоги. Хорошо, что наши управленцы следят за трендами. Хотелось бы, чтобы эти тренды подвергались критическому осмыслению с точки зрения возможности и целесообразности их реализации здесь и сейчас. Сегодня «слабое звено» в работе российских компаний, которое не позволяет внедрить многие передовые и эффективные концепции и технологии, — это довольно архаичная корпоративная культура (в целом) и командообразование (в частности). И первые шаги к их изменению и развитию уже сделаны.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна