Что российским HR стоит позаимствовать у японских коллег

В сфере управления человеческим капиталом происходят активные реформы. HR становится одной из самых влиятельных функций бизнеса. Именно поэтому так важно изучать модели управления, доказавшие эффективность в других странах. Это позволяет увидеть полную картину организационных структур и HR-процессов, отфильтровать неподходящее для российских условий, традиций и культуры и взять на вооружение то, что придется впору.

Весной этого года под эгидой HR-tv.ru состоялся уникальный бизнес-тур в ведущие компании Японии. В рамках HR-тура российские топ-менеджеры посетили Токио, Нагойя, Осаку и Киото. Побывали на одном из заводов Toyota, в тренинговом центре Toyota, изучили процесс управления персоналом в Hitachi, Panasonic Center, Kawasaki Heavy Industries (KHI), Nomura Research Institute, JSHRM ( Japan Society of Human Resource Management ).

В процессе поездки стало очевидно, что в ближайшие годы рынок труда Японии ждет глобальная трансформация, что потребует от HR-функции выдать решения, которые помогут бизнесу эффективно нанимать и управлять, постоянно повышая производительность труда. А HR-tv.ru обязательно расскажет, как это у них получается.

Читайте также: Как стартап нашел в России "нехоженые тропы"

Однако обо всем по порядку.

Что представляет собой рынок труда Японии?

Около 90% нанятого персонала в японских компаниях – молодежь. Очень распространена практика частых межфункциональных ротаций.

Характерными чертами являются ярковыраженный дефицит рабочей силы и активно стареющее население. Все это ставит под удар традиционную систему пожизненного найма.

Социальная напряженность в обществе нарастает в связи с неравным доступом к благам сотрудников с бессрочным и срочным контрактами. Вторые  не имеют доступа к медицинским услугам и другим социальным льготам, которые предоставляют крупные работодатели.

До недавнего времени ключевой задачей эйчаров было «найти наилучшее применение людям, которые уже работают в компании». Сегодня же перед HR-функцией встает вопрос о том, как нанять и эффективно имплантировать в работу мононациональной компании иностранцев.

Вторая, не менее важная задача, - как повышать производительность труда в системе не пожизненного найма.

Выводы, которые сделали российские топ-менеджеры после посещения японских компаний:

Kawasaki Heavy Industries ( KHI ) – крупнейший производитель турбин, авиа- и ж/д-транспорта, мотоциклов и т.д. Пожалуй, это наиболее типичная японская компания, на примере которой удалось составить представление о карьерной траектории сотрудников. А реальность такова: от 10 до 20 лет в среднем требуется на продвижение до уровня линейного менеджера. Большой вес на рынке труда имеет профсоюзное движение и общественный контроль.

Также в числе характерных признаков, отличающих  HR-сферу Японии, можно назвать так называемую культуру «стыда», ненормированный рабочий день, регулярные  межфункциональные ротации (каждые 2-3 года), гарантия пожизненного найма, отпуск в 10 рабочих дней, который дробится на 2-3 дня в течение года.

Согласитесь, не слишком комфортные условия труда? Кстати, в Японии наблюдается вполне официальный, признанный властями, высокий уровень суицидов из-за неудовлетворенности результатами своего труда.

Что можно перенять : ротации специалиста, при условии, что они добровольны и происходят по инициативе самого сотрудника, могут решить проблему удержания.

Далее российская делегация управленцев побывала на производстве Toyota и прошла краткий курс обучения в тренинговом центре Toyota .

Что можно перенять : устойчивый курс на ежедневное совершенствование бизнес-процессов, повышение производительности и снижение стоимости процессов.

Следующая «остановка» была объявлена в компании Hitachi . В 2008 году производство ушло в убыток. Однако, сосредоточившись на высокомаржинальных продуктах и на внешнем рынке, уже начиная с 2009 года, компания вышла из кризиса и уверенно наращивает ежегодную прибыль. Если говорить об HR, то в Hitachi реализовывается достаточно не типичная стратегия для японской компании - ориентация на привлечение иностранного интеллекта.

Что можно перенять : в основе бизнеса лежит четкая, вдумчивая стратегия. Нововведения внедряются только тогда, когда есть уверенность в успех.

Panasonic Center - место для визионеров. В компании создали систему диагностики тела человека, оборудование и результаты исследования активно используют в своих же офисах и на производствах для создания комфортных индивидуальных рабочих пространств. Кстати, корпоративный университет был основан аж в 1934 году!

Что можно перенять : заботливое отношению к здоровью и благополучию персонала возведено в особый культ.

Затем российские управленцы посетили Nomura Research Institute . Это консалтинговая компания с оборотом в 5 млрд. долларов, фактически это аналог Accenture. В структуре компании работают 12 тысяч сотрудников, из которых 8 тысяч - в Японии.

Приоритетными задачами компании являются непрерывное развитие персонала, а также поиск эффективного применения для человека в компании. Руководство следует взятому на diversity курсу.

Что можно перенять : профессионализм сотрудников считается главной ценностью и в это работодатель готов вкладывать и время, и энергию, и средства.

JSHRM ( Japan Society of Human Resource Management ) -  одна из крупнейших HR-ассоциаций Японии, посещение которой позволило увидеть и вслух сказать о проблемных зонах японского рынка труда. Сотрудники ведомства открыто заявляют, что эйчары страны должны осознать, что система пожизненного найма исчерпала себя, принять это и посмотреть в сторону трудоустройства иностранцев. Буквально завтра специалистам по управлению человеческим капиталом придется наращивать найм квалифицированной рабочей силы (сегодня в Японии нанимают не более 10% квалифицированных сотрудников, 90%  сотрудников составляет молодежь).

Что можно перенять : смелость публично признавать «болевые» точки и искреннее желание «лечить» их.

Эта поездка вызвала очень бурный интерес российского бизнеса. Эффективность бизнес-тура отметил Рубен Арутюнян, президент Дома Моды HENDERSON. «Мне это помогло найти и сложить в единую картинку недостающие пазлы системы управления японскими компаниями. Особенно интересна была поездка в TOYOTA, так как пирамида эффективного менеджмента, принятая в компании, применяется и в нашей компании.

Смотрите также: Джош Берсин: 3 главных вызова для современного HR

Встречи с топ-менеджментом Hitachi, Kawasaki, Nomura и др., чередовались с культурными мероприятиями и экскурсиями. Эта комбинация придала особый колорит и смысл нашему пребыванию», - прокомментировал свои впечатления глава HENDERSON.

Анастасия Щеколдина, HRD «Ростест», также поделилась своими ощущениями от увиденного: «Открыла для себя Японию историческую и современную, деловую и обыденную. Мы побывали в будущем (технологии) и прошлом (пожизненный найм) одновременно. Встреча с HR- ассоциацией расставила все точки над i. С удовольствием рекомендую коллегам, заинтересованным в расширении профессиональных границ, присоединиться к программам д еловых туров HR-tv.ru ».

Фото HR-tv.ru

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

{siteurl}/academy/businesstrip/