Как компания Shell помогает сотрудникам справляться со стрессом

Мария Вегеш, PhD, консультант по управлению организационным стрессом и благополучием:

- Коллеги, здравствуйте! Я рада приветствовать вас на программе о корпоративном благополучии. И сегодня мы в гостях у компании Shell и берем интервью у Марии Реутской.

Мария Реутская, советник по внутренним коммуникациям и социальным инвестициям компании «Шелл»:

- Да. Спасибо большое, Мария! Рада приветствовать вас в нашем офисе. С удовольствием расскажу о программе wellbeing, которую мы реализуем в концерне Shell, и о том, как мы адаптировали программу для наших сотрудников в России.

- Мария, расскажите, а откуда возникла идея заниматься корпоративным благополучием, благополучием ваших сотрудников?

- На самом деле, спасибо за вопрос. Дело в том, что мы живем в стремительно меняющемся мире, который вызывает очень много изменений, и нам нужно адаптироваться под эти изменения. Мы испытываем стресс постоянно. Конечно, мы не можем изменить окружающую действительность, но роль компании заключается в том, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться, приспособиться к этой действительности, стать более стрессоустойчивыми и гибкими. В этом смысле программы по корпоративному благополучию могут помочь решить эту задачу.

- Мария, расскажите, пожалуйста, на глобальном уровне компания Шелл как управляет этим самым благополучием ваших сотрудников?

- Да, все верно. У нас программа, которая называется Because We Care, забота о сотрудниках, разработана на глобальном уровне, состоит из нескольких блоков, и касается здоровья и благополучия наших сотрудников, как физического, так и психологического. Эти блоки состоят из следующих сфер, охватывают следующие сферы жизнедеятельности: блоки Be well, move more, то есть двигайся больше. Активности и мероприятия, которые касаются в основном спортивных мероприятий – это участие в марафонах, различных активностях, связанных именно с физической нагрузкой. Следующий блок – Think well, думай позитивно. Программа, связанная со стрессоустойчивостью, то есть мы рассказываем сотрудникам, каким образом работать со стрессом, как с ним можно справляться, и как сделать его своим другом. Следующий блок – Sleep well, правильно спи. То есть все, что касается правильного сна. Мы делимся с сотрудниками какими-то интересными моментами, как правильно организовать сон, как правильно подготовиться для того, чтобы восстановить свои силы для следующего продуктивного дня. Eat well – все, что касается правильного питания. И Breathe well – это, прежде всего, программы, связанные с попыткой бросить курить для тех сотрудников, кто это еще не сделал. Например, в рамках программы ДМС у нас есть возможность консультации со специалистами, которые помогают избавиться от этой вредной привычки.

Смотрите также: Программа поддержки сотрудников от Unilever

- Отлично, очень интересно! И также, Мария, вы упомянули, что на локальном российском уровне у вас была разработана и проведена собственная программа. Расскажите, пожалуйста, чуть подробнее о ней, о целях, об этапах.

- Да, все верно. Несколько лет назад приняли решение сделать такую программу, используя глобальные наработки и материалы. И было понимание у руководства, что достаточно сложная, непростая обстановка была на внешнем рынке: отрасль нефтегазовая испытывала сложности, и было ощущение, что наши сотрудники перегружены, испытывают стресс, были жалобы. И руководство приняло решение, что нужно с этим что-то делать, нужно как-то помочь, поддержать наших сотрудников. И поэтому было принято решение разработать программу, которая бы в этом помогла.

- А кто входил в проектную команду, кто участвовал в разработке, скажите, пожалуйста.

- На самом деле, это была проектная команда, абсолютно верно. Мы пригласили специалиста – внешнего консультанта, который делился своими знаниями, опытом, наработками. Это были коллеги из HR-отдела, из отдела по связям с общественностью и внутренним коммуникациям. То есть у нас такая сборная команда, да.

- Отлично. Сколько сотрудников приняло участие в общей сложности в этом проекте?

- Мы решили сфокусироваться на одном из подразделений бизнеса, которое называется Upstream, то есть это где-то около 200 сотрудников.

- Upstream. Мария, чуть подробнее разверните, чем занимаются люди, в чем специфика работы?

- Люди в основном занимаются поддержкой проектов, которые существуют в России, то есть они поддерживают проекты наших совместных предприятий с «Сахалинской энергией» и с «Салым Петролеум». То есть в основном это работа аналитическая, интеллектуальная, и функции, которые поддерживают бизнес, большой объем работы, который вызывает дополнительный стресс. И поэтому делаем эту программу.

- Расскажите о наполнении этой программы, что она в себя включала.

- Перед тем, как приступить к разработке и реализации программы, мы подумали о том, что надо проверить, провести некоторые замеры, собственно, действительно ли так все непросто, как мы предполагаем. Перед тем, как программа стартовала, мы провели анонимный опрос среди сотрудников, которые будут потенциально участвовать в этой программе, для того чтобы замерить уровень их стресса. И вот использовали такую интересную шкалу: зависимость уровня стресса и продуктивности. Мы попросили сотрудников отметить, где они себя ощущают, в какой зоне – зоне комфорта, когда все хорошо и креативно, есть ощущение позитивного настроя и готовность эффективно и продуктивно работать, либо это стресс, который допустим для каких-то небольших периодов, но, тем не менее, это такой уже слабый звонок, что надо обратить на это внимание. Оранжевая зона – постоянный стресс, это уже ситуация, когда человек находится в стрессе более месяца. То есть это низкая мотивация, какие-то нервные срывы, начинаются проблемы со сном, здоровьем и так далее. Красная зона самая опасная для сотрудников. Это выгорание, когда наступает кризис, серьезный срыв, и когда действительно неспособность работать, проблемы со сном, серьезные проблемы физиологического и психологического характера вплоть до депрессии. Конечно, это самая опасная зона, которой нам бы хотелось избежать всеми силами. И последняя серая зона апатии, она может являться следствием этого выгорания, когда уже нет ни желания, ни способности что-то делать, то есть делается что-то на автомате, либо просто сотрудник слабо мотивирован и не заинтересован в работе. В итоге мы получили результаты, которые подтвердили наши опасения, что действительно уровень стресса несколько превышает допустимый уровень. И приняли решение, что действительно эта программа должна быть реализована.

- Мария, расскажите, пожалуйста, что включала в себя эта программа и сколько по времени она длилась.

- Программа длилась в течение трех месяцев, то есть состояла из трех модулей. Каждый модуль занимал по времени один месяц. И мы решили включить в эту программу очень разнообразные тренинги, мероприятия и так далее. Поскольку программа была нацелена на поддержание не только физического, но и психологического благополучия сотрудников, прежде всего стрессоустойчивости, мы назвали ее Leading Change – управление изменениями. И в качестве логотипа выбрали человека-серфера, который на гребне волны движется. И поэтому мы начали с того… первый модуль был посвящен введению в тему стресса, то есть мы проводили тренинги, мастер-классы для сотрудников, в рамках которых мы рассказывали им о природе стресса, о том, каким образом можно справляться со сложными состояниями, и как можно сделать стресс своим другом, своим союзником. И очень интересные лайфхаки давали нам наши тренеры, которые действительно рассказывали, каким образом можно успокоиться.

- Может быть, вы сейчас с нами поделитесь каким-то интересным лайфхаком, который мог бы быть полезен и для наших зрителей?

- Прежде всего, это дыхательные практики, я думаю, что это такая универсальная история. Для тех, кто занимается йогой, точно знает, о чем идет речь. А когда человек находится в стрессовой ситуации, важно начать медленно дышать, особенно когда в конфликтной ситуации важно взять паузу, может быть, даже микропаузу для того, чтобы выдохнуть и не торопиться с какими-то эмоциональными высказываниями, чтобы сдержать себя и руководствоваться не эмоциями, а каким-то здравым смыслом. Кроме того, например, часто возникает волнение, когда человек выступает, и полезно немножко потренироваться физически, чтобы отвлечь ум и перевести с менталитета, с каких-то мыслей, которые беспокоят, на какие-то физические движения, даже иногда практиковать какую-то ходьбу перед волнительным моментом, например, перед выступлением. То есть какие-то такие интересные лайфхаки, которые действительно работают.

- Отлично, спасибо.

- Это был первый модуль. Кроме того, мы запустили программу, которая является частью Move more – двигайся больше. Мы пригласили сотрудников стать учениками спортивной школы, выбрать одно из трех направлений: I love running, то есть школа бега, школа плавания и школа велоспорта. И эта программа длилась в течение полутора месяцев или около того. Мы собирали команды желающих поучаствовать в обучении, то есть сотрудники обучались правильному бегу.

- Технике?

- Правильной технике, абсолютно верно. И интересный момент заключался в том, что по итогам участники этой программы должны были сдать условный экзамен. То есть, например, после того как они прошли этот курс, они должны были пробежать полумарафон либо проплыть определенное количество метров, километров, либо проехать на велосипеде тоже определенную дистанцию. Если они это условие не выполняли, экзамен не сдавали, то они были обязаны сами компенсировать стоимость собственного обучения. То есть это был такой материальный стимул все-таки не бросать эту историю на полпути и все-таки довести это до конца, чтобы программа была эффективной.

- А были, кстати, те, кто не дошел до конца, не сдал экзамен и был вынужден оплачивать самостоятельно?

- На самом деле, были. Но это скорее были такие внешние факторы, то есть человек получил травму и, к сожалению, не смог продолжить. Конечно, мы вошли в положение. Но, конечно, ей не пришлось в итоге компенсировать. Компания компенсировала, оплатила ее участие. И после того, как этот человек восстановился, она смогла в следующем уже этапе принять участие, в другое время. А так на самом деле очень вдохновило вот это участие. Во-первых, это история командообразования, когда сотрудники не только в спортивном соревновании участвовали, узнавали техники, но и очень тесно общались между собой. И это, действительно, помогало большей сплоченности коллектива, выстраиванию каких-то неформальных взаимоотношений между сотрудниками.

- Отлично. Итак, вот первый модуль, он завершился. И дальше вы попадаете во второй модуль. Чему он посвящен, как он называется, что он в себя включал? И в течение месяца как часто происходили эти активности: раз в неделю, раз в две недели – как это выглядело?

- По поводу периодичности – раз или два раза в неделю, потому что, конечно, никто не отменял работу. И понятно, что эти мероприятия проходили в рабочие часы, поэтому мы не хотели злоупотреблять доверием руководителей и отнимать много рабочего времени у сотрудников, поэтому не чаще двух раз в неделю. Либо если чаще, то это уже были мероприятия в нерабочие часы. Следующий модуль не имел особого названия, это был следующий этап, скажем так. Мы вовлекали руководителей, поскольку было понимание, что было необходимо помочь сотрудникам справиться со стрессом, с повышенной нагрузкой, мы организовали такие неформальные встречи с руководителями отделов, департаментов, которые делились своими наработками, какими-то лайфхаками, рассказывали о том, как в их жизни они сталкивались с тяжелыми стрессовыми ситуациями на работе, в личной жизни, и как они с ними справлялись. То есть они делились личным опытом, и таким образом они вызывали на откровенный разговор участников этой небольшой дискуссии для того, чтобы сотрудники сами делились своими какими-то мыслями, наблюдениями и опасениями, рассказывали о том, как они справляются, пытаются справиться со стрессом. И это действительно способствовало в том числе и выстраиванию тесных взаимосвязей руководства и сотрудников, налаживанию неформальных связей и созданию более доверительной атмосферы в компании.

- Мария, расскажите, пожалуйста, о лайфхаках, которыми делились с вами руководители на этих встречах.

- Дайте подумать. Вот вспомнила одну историю, которой делился один из наших руководителей. Очень интересный, такой необычный подход, о котором он говорил. Он говорил о том, что не нужно бояться быть открытым миру, быть ранимым. То есть чувствовать людей, пытаться их понять, открываться самому для того, чтобы другие люди открывались тебе в ответ.

- Действительно, это очень интересный подход, потому что зачастую ранимость у нас воспринимается скорее как слабость. Интересно.

- То есть это такой подход позитивный, эмпатия, эмоциональный интеллект.

- Расскажите, пожалуйста, про третий модуль. Что он в себя включал? И, может быть, тоже расскажете про продолжительность этих сессий: сколько по времени они длились?

- Все зависит от мероприятия, конечно. Если мы говорим о тренингах, которые мы проводили для сотрудников, это были, например, в рамках третьего модуля сеансы арт-терапии. Мы приглашали специалистов, которые делали нам… проводили мастер-класс по каллиграфии, например. Мы работали с цветом. И такие интересные семинары, которые позволяли действительно по-другому посмотреть на жизнь, не узко фокусироваться только на своих проблемах и стрессах, но и увидеть мир с других точек зрения. Такие семинары, тренинги длились около часа, может быть, максимум двух. Еще у нас были такие открытые выходы в свет. Мы водили сотрудников на экскурсии несколько раз в течение всех модулей для того, чтобы действительно тоже помочь им отвлечься от рутины корпоративной, офисной для того, чтобы они посмотрели на мир другими глазами, немножко с других точек зрения.

Итоговая встреча – мы организовали мероприятие для сотрудников, пригласили их на кулинарный мастер-класс, где они смогли выступить в качестве волонтеров и помогать работать с детьми с особенностями развития. То есть это было очень здорово, весело, с одной стороны. С другой стороны, они попробовали себя в другой роли – в роли волонтеров, помощников, которые действительно могут внести значимый вклад в жизнь этих детишек.

- Отлично. Итак, у вас прошло, я так понимаю, три месяца. Как вы посмотрели, подсчитали и поняли, что эта программа была эффективна, что вы достигли тех результатов, о которых мечтали в начале этого пути?

- Хотела сказать, какие проблемы были. Конечно, был скепсис, то есть он неизбежен. Конечно, мы думали о том, что это такая неизбежность. И, конечно, в основном, как правило, в мероприятиях участвовали в основном женщины, но они потихонечку подтянули мужчин, которые были скептически настроены и говорили, что «мы завалены работой, у нас нет времени на это». Но, тем не менее, все равно наши коллеги-мужчины также принимали участие, что нас порадовало. Не зря я начала с того, что мы проводили исследование перед тем, как внедрять, реализовывать эту программу. Когда закончился третий модуль, мы провели исследование по итогам реализации этой программы, то есть померили на входе уровень стресса и на выходе. И, конечно, результаты нас порадовали. Во-первых, 97 опрошенных людей сказали, что они очень позитивно относятся к этому мероприятию, к этой программе. То есть у нас не было ни одного негативного отзыва. И около 30%, то есть треть участников, сказали, что программа помогла им снизить стресс, уровень стресса. И также многие люди сказали, что они смогут использовать в дальнейшем какие-то лайфхаки, какие-то наработки, которые они для себя вынесли из этих программ.

- Отлично. Мария, я так понимаю, что у вас не было особых сложностей с тем, чтобы убедить руководство в проведении данной локальной программы. Но, возможно, для тех, кто нас смотрит, было бы очень интересно узнать о тех аргументах, которые могут быть весомыми для руководства: вообще зачем надо делать вот эти программы?

- Да, очень хороший вопрос, спасибо за него. Дело в том, что мы, будучи глобальной международной компанией, уже давно существуют эти практики, существуют программы, и у руководства есть понимание того, что это важно, это нужно. Прежде всего потому, что это мотивирует сотрудников. Такие программы нематериальной мотивации делают сотрудников более лояльными к своему работодателю. И при прочих равных, при условии, что компании предоставляют равные условия труда материальные, сотрудник отдаст предпочтение той компании, чьи корпоративные ценности, корпоративная культура для него ближе. И в этом смысле выступают здесь на первый план программы по нематериальной мотивации, в том числе программы wellbeing. Кроме того, уровень вовлеченности напрямую связан с финансовыми показателями. То есть чем больше сотрудник вовлечен, чем больше он лоялен компании, тем более эффективные результаты работы он показывает. И здесь очень легко все это считается через цифры.

- То есть цепочка примерно следующая: благополучный сотрудник более вовлечен, а следовательно, более эффективен, да?

- Да, совершенно верно. Эффективный сотрудник – это довольные клиенты и это более высокие показатели финансовых результатов компании.

- Что же, я надеюсь, что эта информация будет полезной для наших зрителей. И в завершение нашей беседы, Мария, поделитесь, пожалуйста, своими собственными лайфхаками, как вам удается быть такой счастливой.

- На самом деле, интересный вопрос, я долго об этом думала. И меня вдохновляет помощь людям, как бы это ни банально, может быть, звучало. Некоторое время назад я начала читать лекции в Высшей школе экономики, и сама возможность делиться своими знаниями, опытом очень вдохновляет.

- Спасибо, Мария, за это прекрасное, интересное интервью.

- Спасибо большое!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна