Что такое Agile? 3 часть

Николай Борисов, руководитель направления Дирекции по процессам Альфа-Банк:

- Что мотивирует, соответственно, людей работать внутри компании? Вы говорили про трансформацию. И не возникает ли какого-то сопротивления? То есть обычно люди сопротивляются всему новому. Это выглядит кардинальными изменениями, изменениями культуры. Как вы сказали, не только сидеть вместе, а в принципе подходов.

Асхат Уразбаев, генеральный директор ScrumTrek:

- Давайте сначала поймем, изменения относительно чего, то есть откуда мы двигаемся? Как вообще замотивировать сотрудника что-либо делать? Какие есть способы?

- Можно платить ему премию по результатам работы. Можно, соответственно, наверное, выставить ему определенные показатели, которых он должен достигать, и за них он будет получать определенную заработную плату.

- Да, это такой традиционный подход. В Agile он вообще не работает, совершенно. Одна из причин – потому что KPI так точно не настроить. Они получаются слишком грубые, потому что практически всегда они будут внутри команды противоречить, и вместо того, чтобы работать на общий результат, они будут тратить время на вот эту настройку отношений друг с другом, чтобы выполнить какие-то KPI. И мы можем, в принципе, выставить общекомандный KPI, поскольку у команды общая цель, логично сделать общие KPI. Но наш опыт подсказывает на самом деле, что даже это не очень хорошо работает, что большинство людей внутри команды хотят добиться классного результата, хотят получить качественный продукт.

- Его же как-то надо мерить, все равно должен быть какой-то показатель.

- Да. Они хотят получить качественный продукт, и обратная связь в любых измерениях, будь это процент проникновения продукта на рынок или отзывы конечных пользователей – вот это и является мотиватором для такой команды. При этом зарплата все-таки должна быть, естественно, достаточной, чтобы человек не чувствовал, что у него мало денег, потому что недостаток денег – это, безусловно, демотиватор.

Поэтому зарплату и такого типа вещи считают обычно так называемым «гигиеническим фактором эффективности». Почему гигиеническим? Это как чистка зубов. Например, ты можешь чистить зубы каждый день, но чистить больше определенного количества раз в день никакой пользы и радости уже не приносит. То есть до какого-то момента доход повышают человеку, после этого момента повышение дохода ни к какому улучшению мотивации не приводит, эффективность не меняет.

- Правильно ли я тебя слышу, что Agile – это не про денежную мотивацию?

- Это не про денежную мотивацию.

- А что тогда мотивирует людей?

- Обратная связь.

- Обратная связь?

- Прежде всего, обратная связь. Обратная связь от того, что я сделал. Большинство людей, большой процент, это точно – больше 90%, с моей точки зрения – хотят работать на результат, хотят видеть плоды своего труда, что люди им пользуются, что им нравится. Они хотят получать вот такого рода обратную связь.

То есть довольные клиенты правда являются мотиватором. Если ты такую обратную связь людям даешь, им хочется все больше и больше полезного приносить своим пользователям. И получается, да, классический метод KPI, безусловно, нужен. Никто не говорит, что мы не должны собирать данные или информацию о том, как работает наш продукт, какую пользу он приносит. Но KPI не обязательно должны быть связаны с бонусами. И, более того, если почитать все книжки по управлению KPI, там так и написано. Просто консультанты, которые запускают внедрение всех этих KPI, просто понимают, что без этого они не способны добиться внедрения KPI.

- Только обратная связь, получается? То, какое мнение клиентов о твоем продукте?

- Клиентов, руководства, соседей, друзей, коллег по команде и так далее. Любая обратная связь – это очень-очень сильный мотиватор.

- Есть, наверное, категория людей, которым, может быть, или не подходит такая обратная связь или в принципе не нравится такой подход, и как любым изменениям они, наверное, сопротивляются. Не знаю, происходит такое в Agile?

- Такое происходит. Есть определенный процент людей, которые не хотят или не могут по тем или иным причинам работать в команде.

- Это сколько? Когда мы приходим в компанию…

- У меня нет цифр. Просто приходишь ты в какую-то компанию, заходишь в какую-то команду и говоришь, рассказываешь про Agile. И обычно там есть какой-то руководитель, и обычно этот руководитель говорит: «Так, у нас будут проблемы, условно, с Петей. С Петей у нас будут проблемы». И действительно – с Петей проблемы. Люди и так понимают, потому что с этими людьми проблемы и до Agile возникают. То есть ощущение некомандности, неспособности взять на себя ответственность вместе с командой за результат, или, взяв на себя ответственность, несоблюдение этих обязательств. Ты взял на себя обязательства, но не выполняешь их, тут, по сути, определение некомандной работы. Оно и раньше было, то есть менеджеры и так видели, что такие проблемы были. Они просто как-то пытались это сами закрывать, вокруг бегали: «Петя, ну, пожалуйста!».

- Я слышал такие цифры: 30-40% людей.

- Мне кажется, эти данные немножко завышены. Уходят из-за некомандности, мне кажется, у меня ощущение, 5-6%. Вот именно из-за некомандности.

- То есть все остальное, если люди уходят, это какие-то другие факторы?

- Это другие причины, другие факторы. Но тоже можно перечислить, если интересно. Agile – довольно плоская структура управления. То есть в классической команде у тебя…

- Нет начальника?

- Да, но не то, чтобы нет. Конечно, куда без начальников?

- Старший разработчик, старший специалист, руководитель, я не знаю.

- Да. У нас их просто меньше, то есть у нас есть относительно плоская, небольшая команда в 6-7 человек, у нее есть руководитель, и мы стараемся компанию сформировать из множества таких команд. Там есть верхние иерархии управления, но она намного более плоские, чем в классической структуре. То есть, может быть, на крупнейшую компанию это может быть 3-4 уровня иерархии, а не 17, как сейчас где-нибудь в крупных компаниях.

- Что происходит с остальными руководителями, которые до этого присутствовали? То есть ты говоришь: количество иерархий сокращается, сокращается количество руководителей.

- Да, да. Если внимательно посмотреть, чем занимаются все эти руководители сейчас, то 80% из них порождают работу друг друга. Пишут друг другу записки, документы, проводят встречи, участвуют в других встречах, организуют встречи, рассылают встречи друг другу, приходят на них. В общем, занимаются такого рода работой. Она сейчас необходима, потому что, по сути, для них это практически единственный способ координировать работу в очень сложной компании.

Но вот Agile, Scrum предлагает другие, более простые и более эффективные методы коммуникации и координации, когда координация максимально спущена на уровень самих команд. То есть чем ниже, тем лучше, чтобы команды сами могли координировать свою работу. Получается, вот эта работа группы людей, руководителей, тем самым уменьшается в объеме. И часть людей, те 30-40%, которые обычно говорят о переходе на Agile, это как правило те люди, которые в такой форме не нужны. Часть из них может переквалифицироваться в тех же Scrum-мастеров, владельцев продукта. Часть может не найти себя в организации и уходит. Есть такие.

- То есть прослойка мидл-менеджмента сокращается, получается?

- Не хочу никого пугать. По-моему, это хорошо. По большому счету, для бизнеса это, конечно, хорошо.

- Асхат, есть ли принципы, по которым мы подбираем людей в команду, понимаем, какие люди нам нужны, если мы хотим использовать внутри компании Agile?

- Я сейчас расскажу. Особенно для HR-ов обычно интересна эта тема. Есть разные подходы, как это делать, но, если честно, там есть несколько мифов вокруг, что ли, потому что, когда люди слышат про Agile, думают: «Так, это же другая культура. Я должен подобрать людей в соответствие с этой культурой». Но любой адекватный, взрослый, зрелый человек способен встроиться в эту культуру, и с огромным удовольствием будет в ней работать. Зрелость и адекватность – это такое, понятно, не всегда так уж и легко посчитать…

- Смотря как мерить.

- …зрелый, адекватный человек или нет. Но это правда. Люди зрелые, умные, адекватные, и их большинство, это так. И они все способны работать в команде, им интересно, они хотели бы работать в команде. Есть некомандные люди, их не так уж сложно отсечь, и понятно, что при любой рекрутер видит таких людей. Правильный вопрос нужно задать…

- Командный и некомандный игрок – одно из ключевых, насколько я слышу.

- К вопросу, подходит или не подходит с точки зрения Agile. Понятно, что, если вопрос подходит-не подходит по компетенциям, по задачам, которые там решаются и так далее, если вот именно…

- Прибавляем работу в команде.

- Да. Смотри, что такое Agile-подход к найму людей, если мы принцип Agile переносим не просто в методы работы конкретной команды, но и в то, как работает организация целиком? Что означает, что мы нанимаем человека по Agile? По сути, команда должна согласиться, что этот человек является частью команды.

Очень часто компании приходят к такой практике, я ее очень много раз видел, и мне она кажется очень эффективной: команда собеседует человека, такое финальное собеседование проводит при найме. Да, нам нужно оценить технические качества этого человека, подходит ли он, хороший ли он юрист, хороший ли он разработчик. Это может сделать какой-то технический специалист. После такого интервью мы его в принципе готовы взять, и мы хотим проверить, принимает ли его команда.

Интересная вещь возникает: после такого собеседования, если… в большинстве случаев оно оканчивается успешно. Не всегда, но в большинстве случаев оно оканчивается успешно, то есть команда говорит: «Да, мы готовы принять этого человека». Я просто видел, как такие вещи происходят, и мотивация вот этого внешнего человека работать в команде, в этой команде, намного более высокая. То есть для HR-ов, мне кажется, это могло бы быть инструментом для того, чтобы все-таки затащить этого человека внутрь организации, то есть повысить процент успешных вливаний людей внутри команды.

- Адаптации, да.

- Да, почему? Потому что он посмотрел на этих людей, он прошел самое страшное, что проходят на входе. И вот представьте, там, два-три предложения, и в одном предложении ты уже поговорил с командой, и она тебе понравилась. И еще какие-то абстрактные предложения. Ты куда пойдешь?

- Туда, где понравилось.

- Потому что тебе с этими людьми работать. Ты приходишь к людям, а не за зарплатой, по сути, потому что это обеспечивает то самое качество жизни, которое сейчас намного для людей обычно важнее, чем просто деньги.

Agile – это не просто практики. Это культура внутри организации, которая пронизывает все, как работает организация, в том числе, например, как выглядят стандартные процессы найма людей, как работает каждый из отделов внутри организации, как работают продажи, как в целом организация устроена целиком, сверху донизу.

- В хорошем смысле, такой вирус, который проникает и постепенно распространяется по компании.

- Да, это по сути вирус, это изменение культуры на более открытую, более быструю, где решение принимают сами люди, где они более мотивированы. Мы для себя в ScrumTrek говорим так, что есть разные способы улучшить эффективность работы организации. Есть эффективная организация и несчастные люди, а Agile – это эффективная организация и счастливые люди. Счастливый человек продаст больше. Здесь та же идея: счастливый человек продаст больше, сделает больше, он получит больше удовольствия. Он более производителен, потому что он более мотивирован.

- Асхат, большое спасибо тебе за интересное интервью. Приходи еще!

- Обязательно приду!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна