Дмитрий Родин,
HR-директор
B2
B-
Center:
- Компания B2B-Center – это разработчик программного обеспечения для автоматизации закупочной деятельности крупных промышленных компаний.
Компания насчитывает 300 человек, при этом она входит в топ-30 крупнейших IT-компаний России.
Несколько слов о проекте
Проект называется «Неделя открытых дверей». Его суть заключается в том, что сотрудники могут прийти в другой отдел и поработать в течение недели под руководством куратора. В результате они получают, с одной стороны, понимание о том, насколько им интересно двигаться в этом направлении своего развития, с другой стороны – руководители подразделений имеют возможность оценить сотрудника, лучше понять, насколько его навыки, опыт применимы в данном отделе и насколько они готовы рассматривать его как потенциального сотрудника.
Особенности проекта
К 2013 году сложилась ситуация, когда молодые сотрудники с хорошим образованием и опытом, пониманием бизнес-процессов компании, знанием ее продукта – часть из них ушли дальше расти в рамках своего подразделения в продажах, а часть из них поняли, что продажи – это не совсем для них, и им интересно было посмотреть, куда развиваться дальше.
При этом компания росла, развивалась, появлялись новые бизнес-функции, и гипотетически было понятно, что компании нужны будут сотрудники со знанием продукта, с пониманием бизнес-процессов, без опыта работы по профессиональной их деятельности. Но была проблема в том, что основная часть молодых сотрудников находилась в регионах – в Брянске и в Минске, а все бизнес-функции кроме продаж находились в Москве. Соответственно, не было механизма объективной оценки сотрудников, насколько они могут быть применимы в другом отделе, насколько их опыт может быть применим. А с другой стороны, был некий эгоизм текущих руководителей, потому что понятно, что ни один руководитель не хочет отдать сотрудника, который работает хорошо, решает цели отдела, задачи компании.
Соответственно, мы поняли: а что, если дать возможность попробовать сотруднику поработать в другом подразделении? Что мы получим? С одной стороны, сотрудник поймет, насколько это ему интересно, конкретный функционал молодого сотрудника в новом отделе. С другой стороны, мы получим обратную связь от руководителя, насколько он готов принять этого сотрудника.
Мы понимали, что проект непростой. Текущие руководители не хотят отпускать своих сотрудников в дополнительный отпуск для того, чтобы он поработал в другом подразделении. Руководители принимающих подразделений тоже не очень заинтересованы. Почему? Потому что им нужно создать рабочее место, нужно понять, какую работу дать, нужно закрепить наставника, нужно придумать, чем заниматься. Поэтому первоначально проект был воспринят негативно, поэтому нужно было очень четко спозиционировать проект и как его правильно донести до своих сотрудников и до руководителей.
Результаты проекта
В 2017 году мы решили посчитать окупаемость проекта. Расходы составили около полумиллиона рублей. По результатам проекта, три сотрудника перешло в новое подразделение, и мы сэкономили на найме, на стоимости подбора и на стоимости адаптации. В результате, посчитав условные доходы, мы поняли, что проект полностью самоокупаем: мы вышли на те же цифры.
Одна из задач, которую решил данный проект – то, что, если изначально подразделения в Брянске и в Минске были только коммерческие подразделения плюс программисты, то сейчас в этих подразделениях более семи разных бизнес-функций: аналитики, бухгалтеры, экономисты, отдел контроля качества. Это все появилось с нуля, и как раз из этих молодых специалистов, которые в свое время приехали в Москву и попробовали себя в этих отделах.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Подробнее о кейсе -
Проект «Формула Miele»: усиление корпоративной культуры с помощью геймификации
Если в вашей компании были реализованы эффективные проекты, расскажите о них
на конференции WOW!HR2019
