Для JTI российский рынок - законодатель мод в HR

- В этом году премии HR-бренд исполняется уже 10 лет. Мы отмечаем юбилей, и в связи с этим решили записать серию интервью с представителями компаний, являющихся лучшими работодателями российского рынка, чтобы поговорить, как изменился HR-менеджмент за эти 10 лет, как изменилась работа с бредом работодателя и какие лучшие практики на сегодняшний день наиболее актуальны.

Меня зовут Нина Осовицкая , я представляю компанию Headhunter, являюсь все эти 10 лет консультантом премии HR-бренд, и сегодня мы общаемся…

- Александр Рудницкий, руководитель отдела персонала компании JTI в России.

- Александр, спасибо, что нашли время побеседовать. Наверное, начнем наш разговор с общего обзора, что произошло за эти 10 лет с профессией в России, как вообще изменился HR-менеджмент, роль HR в компании.

- Я думаю, что основное изменение – это то, что уровень HR в компаниях (я сейчас говорю не столько, может быть, про иностранные компании, про FMCG-компании, а в целом в российских компаниях) достаточно существенно вырос. Это мое собственное наблюдение, из того, что я вижу, из разговоров со своими знакомыми. Я думаю, что за эти 10 лет HR России сделал большой прорыв, и намного более на сегодняшний день соответствует тем международным практикам и стандартам, которые существуют в мире.

Я думаю, что еще есть возможности для дальнейшего роста и развития, но в целом я думаю, что мы находимся на очень высоком уровне.

- А если сравнивать глобальные практики и российский рынок? Знаю, что у вас большой опыт в Казахстане, может быть, другие бывшие страны Советского Союза. Если здесь определить место России, где мы относительно лидеров рынка, где мы относительно других развивающихся стран именно в плане развитости HR-функции?

- Я думаю, что те практики, которые есть в России, на сегодняшний день уже ни в коем случае не уступают тому, что есть в JTI на других рынках или в нашей штаб-квартире, в силу нескольких причин. Во-первых, потому, что в таких глобальных компаниях, как правило, мы всегда стараемся сделать так, чтобы то, что мы делаем на каких-то отдельных рынках, соответствовало тому, что компания хочет делать в целом в мире. И многие вещи, которые мы здесь внедряем, которые мы здесь стараемся осуществлять, так или иначе идут из нашего головного офиса. И идут не только к нам, они идут и на другие рынки, поэтому в этом смысле мы никак не отличаемся от них.

Но, что интересно в России, что помимо этого многие инициативы, которые были придуманы в России, на сегодняшний день начинают внедряться на других рынках JTI. И есть масса примеров тех проектов, которые мы начинали делать именно здесь и которые сейчас признаны лучшими практиками и применяются и в регионе СНГ+, к которому относится Россия, и даже на других рынках – в Восточной, в Западной Европе, в Америке, в Азии и в головном офисе.

Поэтому я бы сказал, что в определенном смысле в JTI российский рынок является законодателем мод или тенденций, если можно так сказать, для компании в целом.

- А можно по времени отметить, когда это произошло, когда, действительно, практики из России стали тиражироваться в других подразделениях?

- Я думаю, это последние 5-7 лет, вот так я бы сказал. Это где-то период, начиная с 2009-2010 года, когда те проекты, которые мы стали здесь делать, стали восприниматься и масштабироваться в компании глобально.

Могу привести несколько примеров, если вам интересно. Одна из инициатив, которые мы в первый раз именно в этом регионе, в этой стране сделали – это программа стажировок Jump. Это как раз та программа, которая сейчас стала уже глобальной, и я не побоюсь сказать, наверно, более чем на 30-40 рынках в компании она сейчас уже внедрена. Но Россия – это был первый рынок, который выступил с этой инициативой, и это тот рынок, где эта программа была разработана. Сейчас она стала глобальной.

Вторая интересная инициатива, которую тоже мы здесь сделали – пилотный проект в 2009 году – это исследование увлеченности сотрудников. JTI до этого такого не делала. Мы сделали именно пилотный проект в России и во всем регионе СНГ, и уже в 2015 году мы в третий раз его провели глобально во всей компании. Опять же, это пример проекта, который теперь подхвачен на глобальном уровне.

- Если посмотреть в целом на работу с брендом работодателя и вообще на образ JTI как работодателя, за эти 10 лет насколько этот образ изменился, была ли это какая-то радикальная трансформация, или скорее поступательное развитие?

- Я думаю, очень сильно изменился. Я помню, 10 лет назад, когда я приходил в компанию, даже не было разговоров о том, что бренд работодателя, его развитие – это какой-то приоритет, так скажем. Мы только, я думаю, 7-8 лет назад начали этим заниматься, создали отдел в нашем отделе персонала, внутри которого мы стали заниматься этой темой. И я бы сказал, что движение, конечно, было поступательное, но результаты достаточно радикально изменились по сравнению с тем, что было 7-8 лет назад. Думаю, что мало кто знал JTI как компанию.

Я помню, когда я приходил на работу в JTI – все, что я знал, что это японская международная компания, и больше не знал ничего. Это единственное, что побудило меня подать свое резюме на ту вакансию, которая была опубликована в газете.

- Интересно, почему именно Россия стала таким лидером в направлении брендинга и работы с брендом работодателя? Рынок более конкурентный, более сложный, ограничения, связанные с законодательством и так далее? Что здесь было таким мотивирующим и стимулирующим для вас фактором, который позволил стать первыми внутри компании?

- Я думаю, первая и самая главная и естественная причина – это то, что это наш самый большой рынок. У нас в России работают более 5000 человек. По всей стране более чем в 70 городах есть наши офисы. И, естественно, компания во многом зависит от тех результатов, которые мы здесь показываем в России. Поэтому для нас очень было важно, я думаю, на тот момент обеспечить, так скажем, хорошую представленность, узнаваемость нашего бренда с одной стороны, а с другой стороны – достигать с помощью этого определенных целей. В первую очередь – это быть тем выбором, который делают молодые специалисты, потому что в основном кого мы берем на работу – это как правило молодые специалисты на позиции начального уровня. Именно поэтому программа стажировок как способ не просто рассказывать про себя, так скажем, изнутри компании, но и способ дать людям, выпускникам вузов, попробовать это на себе, чтобы они могли сравнить то, что мы рассказываем, с тем, что на самом деле происходит в компании. И когда они убеждались, что то, что мы рассказываем – это правда, естественно, срабатывал этот эффект сарафанного радио, когда люди начинали об этом говорить и говорить, что «Слушайте, JTI – это, действительно, компания, в которой мы хотим работать».

- Расскажете, может быть, вкратце о проектах, которые для вас самые значимые из тех, что были номинированы на HR-бренд. Наверно, самое ключевое, самое важное лично для вас.

- Для меня, наверно, самый важный проект – это как раз тот проект, который мы хотим в этом году тоже подать. Мы хотим подать новую эпоху его развития. Но это тот проект, который мы уже подавали на эту премию – проект, который называется Bringing Ideas to Life, есть у нас такая программа – «Претвори идеи в жизнь», если так можно перевести ее на русский язык. Мы – японская компания с японской философией менеджмента, несмотря на то, что у нас работают люди самых разных национальностей. Но если есть у нас какая-то японская черта, то это именно черта стремления к постоянному совершенствованию, то, что называется «кайзин» в японской методологии. И как это относится к сотрудникам – наши сотрудники выражают свое желание больше помогать компании в том, что она делает. Они хотят, чтобы те идеи, которые у них есть, были услышаны.

Поэтому мы запустили программу, которая дает им возможность подавать свои идеи и инициативы для рассмотрения и дальнейшей реализации. Это могут быть самые маленькие идеи, это необязательно идеи, которые изменят этот мир. Но могут быть вещи, с которыми они сталкиваются каждый день, и которые способны поменять жизнь компанию к лучшему очень маленькими шагами, очень маленькими изменениями. И поэтому мы запустили такую программу в 2009 году, если не ошибаюсь, и подали ее в одном из периодов на эту премию. Сейчас мы ее перезапустили с очень интересным фокусом не на качество идеи, а на их количество.

Наше желание – немножко поменять менталитет, я бы сказал, и заставить людей, каждое утро просыпаясь и принимая душ, думать о том, «Что сегодня я могу сделать для того, чтобы компания стала чуть лучше?», замечать какие-то вещи и говорить о них. Даже, может быть, в ущерб какому-то качеству, но именно сделать так, чтобы люди все время осознавали, что происходит не так, где я вижу какую-то возможность для улучшения. И я считаю, нам удалось добиться очень интересных результатов, которыми  мы обязательно поделимся в нашем конкурсном предложении, в нашей номинации. И я надеюсь, что мы сможем с этим проектом в этом году достойно поучаствовать в этой награде.

- Идея этого проекта – как раз один из трендов, который мы видим в этом году. Действительно, компании сейчас очень активно работают с инновационным потенциалом сотрудников, потому что понятно, что сегодняшние сложные условия очень побуждают к тому, чтобы максимум ресурсов, в том числе и каких-то новых идей, получить от сотрудников, и это помогает.

- Абсолютно.

- Скажите еще, может быть, вы можете выделить какие-то тенденции, которые на ваш взгляд сейчас являются самыми значимыми. Что уже делают лучшие компании на рынке, и. может быть, что нас ждет в будущем?

- Наверное, несколько таких тенденций, которые я вижу.

Первая, наверное, это то, что компании начинают задумываться и пересматривать тот пакет льгот, которые они предлагают. Раньше в условиях «бума», который был в экономике и развитии компаний, очень часто делалось сверх того, что уже делалось до этого, больше, шире и, может быть, отчасти в ущерб качеству и смыслу. То, что я сейчас вижу – это то, что многие компании начинают пересматривать те льготы, компенсации, бенефиты, которые они предоставляют, и смотреть на то, что действительно имеет ценность для сотрудника. Одно из направлений в будущем.

Я думаю, второе направление, опять же вызванное теми условиями, в которых мы находимся – это большая централизация каких-то функций. Мы очень давно знаем, что многие финансовые функции централизованы в так называемых Shared Services центрах. В принципе, HR всегда был вдалеке от этого, мы всегда находили причины и предлоги, как не делать этого. Как функция, которая сама за это отвечает, за подбор людей, за найм людей, мы хорошо умеем находить причины, почему HR не может быть централизованным. Но, на самом деле, я думаю, это тоже одна из тем, один из трендов будущего, особенно для больших компаний, представленных по всей стране, в которых работает большое количество сотрудников – это возможность оптимизировать затраты, при этом отчасти, может быть, получить даже лучшее качество за счет централизации каких-то сервисов, которые представляет HR.

Я думаю, что многие компании сейчас будут стараться всеми силами удерживать своих лучших сотрудников, потому что кризис, как ни парадоксально – это время, когда на рынке появляется много кандидатов. И вроде бы у тебя складывается ощущение, что ты можешь легко их взять на работу, легко закрыть те вакансии, которые у тебя есть. Но, как правило, качество этих кандидатов оставляет желать лучшего, потому что именно в кризис количество не самых хороших кандидатов на рынке сильно зашкаливает. В ближайшее время мы будем наблюдать.

- Наверно, минимум по двум первым большую роль играет и появление новых технологий, потому что у нас есть принципиально другие возможности аналитики. Наверное, здесь, действительно, возможностей для развития, правда, очень много.

- Абсолютно.

- Если выделить именно работу с брендом работодателя, что здесь сейчас является ключевым? И, может быть, с высоты вашего уже многолетнего опыта, какие-то мини-рекомендации для тех компаний, которые только сейчас выстраивают стратегию. Понятно, что на российском рынке их большинство, они делают только первые шаги в этом направлении. Что, действительно, ключевое для того, чтобы построить сильный бренд работодателя? И, может быть, каких ошибок важно избежать?

- Я думаю, самое основное, как в любой бизнес-инициативе – это поставить правильные цели, чего вы хотите добиться. Это, наверное, самый главный вопрос, на который надо найти ответ, потому что от этого сильно будет зависеть и стратегия, и те ресурсы, которые для этого потребуются. Это не какой-то секрет. Целеполагание – это, наверно, самое главное.

Но, если цель есть и она понятна, то, наверно, после этого необходимо понять, какие шаги к этой цели приведут. И я бы больше сказал – шаги, именно направленные на две группы, на две целевые аудитории. Первая – это внутри самой компании, потому что бренд работодателя – это не только про тех людей, которые сейчас находятся снаружи, это в первую очередь про тех, которые уже работают в компании. Наверно, внутри этой группы выделить тех, на кого эти наши действия будут направлены в первую очередь. В нашем случае, например, это были выпускники. То есть нам было интересно в первую очередь привлекать их, потому что мы понимали, что это в основном те люди, которые приходят в компанию. Внутри компании уже потом большинство назначений мы делаем силами своих сотрудников.

Для какой-то компании это может быть совершенно другая группа. Это могут быть программы, направленные на профессионалов, потому что задача омолодить менеджмент, привлечь в компанию свежую кровь – соответственно, действия должны быть направлены на этих людей.

- Если говорить про ошибки, одну вы озвучили, когда наше предложение на рынке труда немножко не соответствует реальной ситуации внутри компании, и люди получают разочарование и некий обман ожиданий. Какие-то, может быть, еще ошибки, с которыми вы сталкивались, слышали? От чего стоит предостеречь тех, кто делает первые шаги в этом направлении?

- Может быть, одной из ошибок являются слишком амбициозные задачи с самого начала. Моя практика показывает, что достижения в этой области зарабатываются годами скрупулезной работой, и часто, когда ты только начинаешь, имеешь очень амбициозные цели и не видишь результатов, то есть естественное желание махнуть на это рукой и сказать, что не получится это, невозможно это сделать. Наверно, ставить себе более реалистичные задачи.

- Чтобы закончить на позитивной ноте, какой-то совет, секрет успеха, ваша рекомендация, что сделать в первую очередь?

- Секрет успеха – наверно, нет секрета, как всегда. Но я бы сказал, что самое главное – слушайте тех людей, которые у вас работают. Они вам лучше всего расскажут о том, кем вы являетесь как бренд, что вам нужно делать с этим брендом для того, чтобы быть лучше. И они первые, кто подскажут вам, в каком направлении нужно изменять компанию. Нет ничего лучше, чем мнение собственных сотрудников, и их опыт, их экспертиза, их знание компании, в первую очередь, должны быть вводным материалом для работы по продвижению бренда работодателя. И уже, используя этот опыт, эти знания, эти советы, которые вы можете получить внутри организации, можно уже идти вне организации с какими-то сообщениями о том, кем мы являемся, потому что это будет реальностью. Когда люди придут к нам потом извне, они поймут, что это правда, что то, что мы им рассказывали, на самом деле так. Это – лучшая история о бренде работодателя, когда то, что ты говоришь о компании, оказывается правдой, когда люди в нее приходят. Наверно, это мой основной совет.

- Спасибо огромное.

- Спасибо большое вам.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна.