Практика онбординга: 10 решений для распределенных команд

Формально онбординг начинается в первый рабочий день. Фактически — раньше.

К этому моменту должны быть решены вопросы с техникой, учетными записями, доступами и рабочими программами. Новый коллега не должен тратить первые дни на выяснение, кто выдает корпоративную почту, где получить пароль и почему его нет в нужном чате.

Если ноутбук требуется отправить в другой регион или страну, это необходимо учитывать при согласовании даты выхода. Лучше перенести ее на несколько дней, чем посадить человека перед личным компьютером и предложить пока «что-нибудь почитать».

Готовое рабочее место показывает простую вещь — сотрудника ждали.

Иногда компании стараются показать новому сотруднику все сразу: историю бизнеса, структуру, продукты, регламенты, системы, ценности и список коллег с их именами и функционалом. К вечеру человек знает очень много и не помнит ничего.

Первый день лучше сделать ознакомительным. Сотруднику нужно разобраться:

• как устроен его рабочий день;
• где находятся основные материалы;
• какими инструментами пользуется команда;
• с кем ему предстоит взаимодействовать;
• к кому обращаться по организационным и рабочим вопросам.

Подробности можно раскрывать постепенно. В начале достаточно обозначить основные точки и объяснить, как будет устроено дальнейшее погружение в работу.

В распределенной команде единый информационный ресурс становится частью рабочей архитектуры. В нем можно собрать регламенты, инструкции, структуру компании, контакты и должности коллег, новости, обучающие материалы и календарь мероприятий. Так сотрудник знакомится с командой, понимает, что происходит внутри компании, и знает, где искать необходимые сведения.

У нас такой базой выступает внутренний портал. Это большой хаб информации по внутренней жизни команды: здесь можно найти инструкции, бланки и заявления, посмотреть информацию о коллегах, записаться на обучение, узнать о предстоящих мероприятиях и познакомиться с работой других подразделений. Доступ к этим знаниям и общему контексту не должен зависеть от местонахождения человека.

Однако собрать документы в одном месте недостаточно. В первые дни сотруднику нужно показать, как устроен портал, какие разделы понадобятся сразу, а к каким можно вернуться позже. Не менее важна актуальность. Если человек несколько раз открывает устаревшую инструкцию, доверие и интерес к порталу быстро исчезают. Поэтому за каждый раздел должен отвечать конкретный сотрудник или подразделение.

В каждой компании есть формальные требования и негласные нормы. Последние нередко даже важнее.

Можно ли спорить с руководителем? Нужно ли сразу отвечать на сообщения? Что делать, если не успеваешь выполнить задачу? Когда допустимо изменить рабочий график? Как сообщать об ошибке?

Офисный сотрудник постепенно считывает принятые нормы по реакции окружающих или ему ненавязчиво их подсказывают. На удаленке приходится угадывать. Обычно человек выбирает самый осторожный сценарий: лишний раз не пишет, не задает вопрос и не признается, что чего-то не понял.

Поэтому договоренности о работе и коммуникации нужно проговаривать прямо. Например, если сотрудник застрял на задаче, через какое время стоит обратиться за помощью? Если сообщение пришло вечером, ждут ли от него немедленного ответа? Кого предупреждать об изменении графика?

Чем прозрачнее эти договоренности, тем меньше обеим сторонам приходится действовать исходя из собственных предположений.

Наставник помогает новому сотруднику в двух направлениях. Первое — рабочее: объясняет процессы, задачи и терминологию, знакомит с командой. Второе — социальное: помогает освоиться в новой среде и разобраться в принятых способах взаимодействия.

При этом его роль нельзя сводить к фразе «пиши, если будут вопросы». Человек еще не знает, какой вопрос считается нормальным, когда уже пора обращаться за помощью и не отвлекает ли он коллегу.

В первые недели наставнику стоит самому поддерживать контакт. Длинные часовые созвоны с формальным вопросом «ну как дела?» необязательны. Иногда достаточно уточнить, не осталось ли вопросов и нет ли задачи, где сотрудник застрял.

Текущие поручения не заменяют плана адаптации. Сотрудник должен знать:

• какие знания ему предстоит получить;
• какие инструменты освоить;
• какие задачи выполнить;
• какого результата от него ожидают;
• по каким критериям будет оцениваться испытательный срок.

При дистанционной работе человек хуже видит общий контекст и чаще оценивает себя по косвенным признакам: быстро ли отвечает руководитель, часто ли его приглашают на встречи, довольны ли коллеги.

Чем яснее договоренности, тем меньше сотруднику и руководителю приходится додумывать. Сотрудник знает, чего от него ждут, а руководитель получает основу для предметной обратной связи.

Не стоит ждать окончания испытательного срока, чтобы впервые подробно обсудить адаптацию. Лучше заранее определить, когда руководитель, наставник и HR будут сверять результаты и разбирать возникающие сложности.

На таких встречах можно проверить:

• понятны ли человеку задачи и приоритеты;
• освоил ли он рабочие инструменты;
• хватает ли ему информации;
• выстроилось ли взаимодействие с коллегами;
• нет ли проблем, о которых он пока не говорит самостоятельно.

У нас за новым сотрудником закрепляется наставник, к которому можно обращаться в течение всего испытательного срока. Кроме того, мы несколько раз сверяем, как проходит адаптация. Такой подход дает человеку поддержку и не превращает его онбординг в постоянный надзор.

Распределенная команда не всегда живет по одному времени. Даже разница в два-три часа влияет на планирование встреч, а при большем разрыве обычный рабочий созвон для одного из участников может оказаться ранним утром или поздним вечером.

Часовой пояс сотрудника должен быть известен руководителю и коллегам. Лучше сразу договориться:

• в какие часы человек обычно доступен;
• когда ему можно звонить;
• сколько времени допустимо ждать ответа;
• какие сообщения считаются срочными;
• как действовать, если общих рабочих часов немного.

В разные периоды сотрудники нашей компании работали от Португалии до Оренбурга. Само расстояние проблемой не становилось. Сложности начинаются, когда команда забывает, что у коллеги другое местное время и иные границы рабочего дня.

Обозначение часового пояса в статусе мессенджера помогает избежать части накладок.

Когда рабочая часть онбординга выстроена, остается не менее важная задача — включить человека в жизнь команды.

Удаленный сотрудник часто превращается в имя в списке участников созвона. Коллеги знают его должность, видят фотографию (или нет) и почти ничего о нем не знают.

Знакомство не стоит ограничивать коротким представлением в общем чате. Человека можно постепенно включать в обсуждения, опросы, внутренние публикации и обмен опытом.

Мы, например, рассказываем о сотрудниках во внутренних и внешних материалах, привлекаем дистанционных коллег к опросам и контенту для социальных сетей. Это помогает другим участникам команды познакомиться с ними ближе.

При этом способ участия не должен быть одинаковым для всех. Кто-то готов записать видео, кто-то охотно отвечает на вопросы, а кому-то комфортнее коротко рассказать о себе текстом. Задача в том, чтобы дать команде возможность с ним познакомиться.

Подключить сотрудников к корпоративному празднику по видеосвязи технически несложно. Но наблюдать через экран, как коллеги общаются в одном помещении, — сомнительный способ почувствовать себя частью команды.

Онлайн-активности лучше изначально создавать для дистанционного участия. Тогда люди находятся в равных условиях и действительно взаимодействуют друг с другом.

В нашей компании хорошо показала себя игра «Что? Где? Когда?»: для офисных сотрудников проводятся целые сезонные серии как в оригинале. Позже мы адаптировали механику для распределенной части команды и организовали отдельную игру.

При этом коллег, которые работают вне офиса, всегда приглашают и на общие корпоративы. Мы проводим их дважды в год. Если человек хочет приехать и принять участие, компания помогает решить организационные вопросы.

Отдельные онлайн-мероприятия не должны изолировать удаленных сотрудников. Они дополняют общую корпоративную жизнь и дают еще один удобный способ стать ее частью.

Испытательный срок имеет конкретную дату окончания. Адаптация — нет.

Через несколько месяцев сотрудник уже выполняет основные задачи, но продолжает сталкиваться с новыми ситуациями, глубже погружается в процессы и только начинает хорошо понимать устройство компании.

После испытательного срока поддержка может стать менее интенсивной, но не должна исчезать. Человеку по-прежнему важно знать, где получить помощь, как развиваться и каким образом участвовать в жизни команды.

По моему опыту, удаленному сотруднику не требуется особое отношение. Ему нужны четкие договоренности, понимание своей роли в компании и план дальнейшего развития.