Ваш выход: как построить коммуникацию в компании, которая сокращает штат
Любое сокращение персонала – независимо от его причин – почти всегда воспринимается негативно. Не имеет большого значения, связано ли оно с внедрением искусственного интеллекта, изменением бизнес-модели, финансовыми трудностями или пересмотром организационной структуры компании. Для сотрудников сокращения означают потерю стабильности, а для внешнего рынка становятся сигналом о возможных проблемах организации. В результате увольнения нередко превращаются в фактор, который негативно влияет HR-бренд работодателя.
Хорошая новость в том, что репутационные потери не являются неизбежными. Во многом они зависят не столько от самого решения о сокращении, сколько от того, как компания объясняет происходящее, насколько открыто ведет диалог с коллективом и внешним рынком. Как правильно это сделать и какие ошибки здесь можно допустить? Рассказывает Мария Клочко, руководитель консалтинговой группы, кандидат экономических наук.
Последнее впечатление: как увольнять без репутационных потерь
Правильное построение коммуникации в процессе увольнения влияет на трудоемкость самого процесс увольнения.
Впечатления бывших сотрудников быстро распространяются на рынке труда и нередко оказывают не меньшее влияние на репутацию компании, чем какие-либо официальные заявления работодателя. Поэтому коммуникация с самими увольняемыми – важная задача, которую нельзя игнорировать.
Одна из самых распространенных ошибок здесь – заранее предупреждать сотрудника о предстоящем разговоре об увольнении. За несколько дней ожидания человек успевает эмоционально подготовиться к конфликту, проконсультироваться с юристами и выстроить стратегию противостояния. В результате переговоры становятся значительно сложнее для обеих сторон. Если решение не подлежит пересмотру, работодателю будет правильнее провести один обстоятельный разговор, уже имея на руках все необходимые документы и заранее подготовленный сценарий дальнейших действий.
Во время встречи важно сохранять уважительный тон, но при этом не создавать ложных ожиданий. Не стоит извиняться за принятое решение, говорить о собственной вине или пытаться убедить сотрудника, что руководство полностью понимает его чувства. Намного честнее признать, что ситуация сложна для всех участников процесса, выразить благодарность за проделанную работу, отметить вклад человека в развитие компании и спокойно объяснить причины принятого решения.
Не менее важно избегать превращения самого увольнения в предмет торга. Обсуждать нужно только формат расставания: сроки передачи дел, составление рекомендаций, компенсации и другие условия, которые помогут сотруднику пройти этот непростой период максимально спокойно. Такой подход позволяет сохранить уважительный диалог и снизит вероятность конфликта.
Неудачной практикой считается увольнение в пятницу вечером, когда человек остается один на один со своими переживаниями на все выходные. Неэтично также мгновенно отключать корпоративную почту и другие рабочие сервисы, лишая сотрудника возможности попрощаться с коллегами и завершить рабочие вопросы в ближайшие пару часов.
Коммуникация с увольняемым не должна заканчиваться подписанием документов. Хорошей практикой становится забота о бывших сотрудниках: расширенные компенсационные пакеты, помощь карьерного консультанта, обучение навыкам поиска работы, подготовка рекомендательных писем, а также включение человека в базу бывших сотрудников, что оставляет ему возможность вернуться в компанию при изменении ситуации. Такие инструменты – не проявление благотворительности, а инвестиция в репутацию работодателя.
Одним из показателей того, насколько корректно компания провела сокращение, может стать eNPS бывших сотрудников. Если спустя несколько недель на вопрос представителя организации – «Порекомендовали бы вы нашу компанию как работодателя своим друзьям?», вы получили в среднем не менее 8 баллов из 10, то это означает, что компания сумела сохранить уважительное отношение бывших сотрудников и минимизировать репутационные потери.
Тем, кто остался: как работать с коллективом после увольнений
После сокращений внимание руководителей стоит сосредоточить на тех, кто остался в компании. Именно они определяют, насколько эффективным будет дальнейший рабочий процесс.
После увольнения коллег эти люди сталкиваются с тревогой за собственное будущее и потерей ощущения стабильности. У них возникает вполне закономерный вопрос: «Могут ли следующий раз сократить меня?».
К психологическим переживаниям добавляются практические проблемы. Также после сокращений обязанности уволенных, как правило, перераспределяются между оставшимися членами команды, не всегда равномерно и не всегда оптимально. Люди могут воспринимать это как сигнал того, что у компании финансовые трудности и она начинает экономить. В результате у них снижается вовлеченность, а потом и производительность. Период после увольнений требует ручного управления, для корректировки нагрузки и получения объективной картины.
Информационный вакуум здесь вреден. Если руководство после сокращений перестает идти на контакт и объяснять происходящее, сотрудники начинают самостоятельно искать ответы на свои вопросы и эта интерпретация, может быть, не всегда верна. Люди способны понять и принять сложные решения бизнеса, если знают их причины и видят последовательность действий со стороны руководства.
Руководителям нужно рассказать о дальнейших планах компании, объяснять изменения в распределении обязанностей, если они будут, ответить на вопросы сотрудников. Такой подход не устранит тревогу полностью, но позволит сохранить доверие, без которого может быть сложно восстановить мотивацию команды и удержать специалистов.
Источники фото: Magnific
Что Вы думаете об этом?