От обучения процессам к развитию мышления: как меняется система подготовки закупщиков

До недавнего времени в России отсутствовали университетские программы подготовки профессиональных закупщиков. Поэтому под понятием «традиционные» программы обучения мы понимаем различные тренинги и семинары, не имевшие регулярной основы. Подобные мероприятия были направлены на закрытие одного конкретного вопроса, но не позволяли осуществлять системное развитие сотрудников.

Сегодня среди актуальных компетенций для закупщика можно выделить: глубокое понимание цепочек поставок (до поставщиков 2-го и 3-го уровней), умение эффективно вести переговоры, осуществлять оценку рынка и потенциальных рисков, работать с данными и аналитикой, а также быстро осваивать новые цифровые инструменты, включая технологии искусственного интеллекта. Подобный набор компетенций требует перехода от обучения «процессам» к обучению «мышлению». Кроме того, перечисленные навыки невозможно сформировать за один тренинг. Для этого нужно цикличное и регулярное обучение.

Любая программа обучения должна начинаться не с выбора курсов, а с оценки компетенций сотрудников. Сначала определяется текущий уровень развития специалистов, затем формируется целевая модель компетенций, соответствующая задачам конкретной компании в текущий момент времени. После этого становится понятен разрыв между существующим и желаемым уровнем, а значит – можно построить программу для достижения желаемых результатов.

Именно по такой модели мы работаем в компании. Например, первая оценка персонала, проведенная совместно с HR-подразделением в 2018 году, показала, что одной из ключевых зон развития специалистов по закупкам являются переговорные навыки и компетенции взаимодействия с поставщиками. На основе этого разработали программу обучения, по итогам которой была проведена повторная оценка.

Описанный цикл позволяет регулярно определять новые точки роста и формировать актуальные программы развития. Такой подход делает обучение непрерывным процессом, учитывающим постоянно меняющиеся требования рынка.

Обучение сотрудников начинается уже с первого рабочего дня. Каждый новый специалист проходит трехмесячную программу адаптации под руководством опытного наставника. Она помогает познакомиться с корпоративными процедурами, структурой закупок и принципами работы компании.

После завершения испытательного срока основным инструментом обучения становится индивидуальный план развития (ИПР). Он формируется ежегодно на основе оценки компетенций по модели 360 и включает не только обучение, но и практические развивающие мероприятия. В программу могут входить: внутренние онлайн-курсы, специализированные тренинги, посещение поставщиков и производственных площадок, кросс-функциональные проекты. Этот план составляется раз в год, а от результатов его прохождения зависит итоговый KPI конкретного работника.

При этом важно, чтобы сотрудник смог применить полученные знания в своей ежедневной работе. Поэтому после завершения каждого цикла оценивается не только факт прохождения обучения, но и его практический эффект путем получения обратной связи от работника.

В дополнение к этому в компании существуют обучающие программы корпоративного центра, Цифровая Академия и Школа кадрового резерва для сотрудников с высоким уровнем потенциала.

Мы делаем ставку на практико‑ориентированное развитие персонала. Особую эффективность демонстрирует проектная деятельность, органично встроенная в повседневную работу сотрудника. Такой подход позволяет осваивать новые навыки на реальных закупочных ситуациях. При этом сотрудники предлагают свои идеи по совершенствованию конкретных процессов, что приносит измеримую пользу для компании уже в ходе обучения. В таком формате ежегодно реализуется более 20 проектов по оптимизации категории, снижению затрат, поиску и внедрению альтернативных поставщиков, оптимизации и автоматизации процессов.

Например, проекты по импортозамещению, реализованные сотрудниками службы закупок совместно со службой главного инженера на заводах каменной ваты в Рязани и Заинске в 2025 году. Прямой экономический эффект этих проектов составил порядка 60 млн рублей. Более того, они получили профессиональную премию «Лидер конкурентных закупок», учрежденную Центром электронных торгов B2B-Center в номинации «Лидер импортозамещения».

Еще один пример – создание внутреннего корпоративного интернет-магазина для закупки малоценных ТМЦ. По предварительным оценкам, реализация этой задумки позволит сократить время, затрачиваемое на согласование, размещение заявок, процедуру закупки с двух-трех недель до трех-пяти дней.

Одним из последних реализованных проектов стало создание внутреннего Web-курса по управлению категориями закупок. В рамках индивидуальных планов развития сотрудники самостоятельно разработали программу обучения для своих коллег: подготовили сценарии, учебные материалы, практические задания и систему тестирования.

В результате компания получила полноценный корпоративный курс, который позволяет быстро обучать новых специалистов без привлечения внешних подрядчиков. Такой подход не только сокращает сроки адаптации новичков, но и помогает сохранять и передавать накопленные внутри компании знания.

Система обучения не может оставаться неизменной. Вместе с рынком должны меняться и образовательные форматы. Сегодня мы бы хотели попробовать три новых формы:

1. Переговорные чемпионаты в качестве тренажера для проведения переговоров.
2. Деловые игры для отработки практических навыков в активном формате.
3. Цифровые симуляторы и тренажеры, позволяющие моделировать реальные закупочные ситуации и ответные реакции на принятые решения.

При этом главной задачей любого нового формата остается развитие способности сотрудников самостоятельно находить решения в постоянно меняющихся условиях.

Система обучения закупщиков в ТЕХНОНИКОЛЬ эволюционировала от разовых тренингов к целостной экосистеме развития компетенций. И она продолжает развиваться. Этот подход позволяет компании не просто реагировать на рыночные изменения, а формировать кадровый ресурс, способный системно повышать экономическую эффективность закупочной деятельности.