Почему удержание стало сложнее найма: компании ждут проблем в 2026 году

В 2026 году конкуренция за профессиональные кадры остается высокой. Даже при более сдержанном найме бизнесу по-прежнему сложно быстро найти специалистов с нужным опытом. Кроме этого, в пользу более активной работы на удержание говорят следующие несколько факторов.

Рост текучести. Согласно результатам опроса hh.ru, 2026 году текучесть кадров выросла у 44% компаний: 22% работодателей отметили умеренное увеличение показателя, еще 22% – заметное.

Что это означает для нас с вами? Постоянные расходы на подбор и адаптацию, причем, честно говоря, немаленькие. Но финансовыми затратами потери не ограничиваются. Вместе с сотрудником могут уйти знания о внутренних процессах, отношения с клиентами, накопленная экспертиза и неформальные связи между подразделениями.

Особенно уязвимы компании при уходе людей, которые занимают ключевые позиции или обладают редкими компетенциями. Формально такого сотрудника можно заменить. На практике же новому специалисту потребуются месяцы, чтобы разобраться не только в задачах, но и в системе отношений, после чего он сможет выйти на необходимую скорость работы.

Выгорание и перегрузка тех, кто остается. По данным SuperJob, в 2026 году с эмоциональным выгоранием на работе сталкивался 71% экономически активных россиян. Это колоссальная цифра. И из тех, кому знакомо это состояние, 55% принимали решение уволиться из-за накопившейся усталости. Среди причин выгорания сотрудники называют высокую загрузку, переработки, качество управления и отсутствие понятных карьерных перспектив. Однако один из важнейших факторов, которому часто уделяют недостаточно внимания, – неблагоприятный эмоциональный климат в коллективе.

В процессе работы между людьми неизбежно возникают разные эмоции, в том числе раздражение, злость, тревога, обида, разочарование. Проблема заключается не в самом наличии этих чувств, а в невозможности говорить о них. Если сотрудник не может сообщить о напряжении, а руководитель не готов его услышать, невыраженные эмоции постепенно накапливаются и превращаются в усталость, равнодушие и желание уйти. При этом когда один человек увольняется, его задачи распределяют между оставшимися сотрудниками. Получается замкнутый круг. Нагрузка растет, люди быстрее истощаются, эмоциональное напряжение усиливается, а вместе с ним увеличивается риск следующего увольнения.

Ранний уход молодых сотрудников. Из исследований Neo следует, что около трети начинающих специалистов покидают новое место работы уже в первые три месяца, а примерно половина – в течение первого года. Одной из причин исследователи называют их слабое взаимодействие с непосредственным руководителем.

Что это означает на практике? Руководитель нередко считает, что новый человек должен сам адаптироваться, сразу все знать и понимать, а помогать ему, объяснять правила и давать обратную связь необязательно. Молодой специалист оказывается в ситуации, когда от него уже ждут результата, но не помогают разобраться в процессах и требованиях. В результате он не выдерживает и уходит спустя несколько месяцев. Компания при этом тратит ресурсы на поиск кандидата, проведение нескольких этапов отбора и обучение сотрудника внутренним процессам. Честно говоря, для бизнеса это серьезная потеря, особенно если такая ситуация повторяется регулярно. Поэтому само количество нанятых сотрудников еще не говорит об эффективности HR-системы.

Наконец, бизнесу приходится решать кадровые задачи на фоне необходимости повышать производительность. Именно рост производительности труда и операционной эффективности участники исследования ANCOR, ВШБ НИУ ВШЭ и hh.ru поставили на первое место среди приоритетов бизнеса в 2026 году.

Это существенные изменения. Компании уже не могут бесконечно компенсировать организационные проблемы дополнительным наймом. От существующей команды ждут большей эффективности, но одновременно нужно не допустить ее перегрузки и ухода.

Найм и удержание требуют от работодателя разных усилий. Нанять человека – это в каком-то смысле познакомиться с ним. Отношения только начинаются, стороны еще не знают друг друга и во многом опираются на ожидания. Кандидат оценивает должность, доход, задачи, бренд работодателя и перспективы. Компания рассказывает, какую работу он получит и какие возможности перед ним откроются.

После выхода сотрудника на работу начинается проверка этих обещаний. Действительно ли руководитель дает заявленную самостоятельность? Можно ли обсуждать решения и спорить? Есть ли ресурсы для выполнения задач? Понятно ли, по каким критериям оценивают результат? Существует ли возможность профессионально расти? Когда люди долго работают бок о бок, между ними складывается история отношений. В ней есть не только доверие, уважение и благодарность, но и напряжение, несогласие, тревога, злость. Если об этих эмоциях нельзя говорить, они не исчезают. Сотрудник может продолжать выполнять задачи, но постепенно утрачивает вовлеченность и психологически отдаляется от компании.

Поэтому удержание требует не разового сильного предложения, а постоянного подтверждения обещаний в ежедневной работе. Нанять человека можно благодаря привлекательным условиям, а сохранить в команде – только через выстроенные отношения и управленческую практику.

Особенно хорошо это видно на примере заработной платы. Деньги по-прежнему имеют большое значение. В исследовании Neo повышение зарплаты назвали эффективной мерой удержания 77% компаний. Но далее идут факторы, которые невозможно исправить одним контроффером. Например, 51% работодателей считает важным повышение культуры управления на местах уровне линейных руководителей. Иными словами, если человек постоянно сталкивается с микроменеджментом, не видит перспектив, не может влиять на собственную работу и открыто говорить о проблемах, повышение зарплаты способно отложить увольнение, но не устранить причину такого решения у сотрудника.

Можно предположить, что при сокращении числа вакансий сотрудники будут крепче держаться за текущее место. Для части работников это действительно так, но квалифицированные специалисты с востребованными компетенциями оценивают не только стабильность. Для них не менее важно, могут ли они развиваться, влиять на результат и реализовывать свой потенциал. Когда человек годами выполняет одни и те же задачи, не получает новых полномочий и не видит следующего шага, уверенность в завтрашнем дне перестает восприниматься как преимущество.

Профессионалу важно понимать свое место в компании, за что он отвечает, какие решения может принимать самостоятельно и куда способен двигаться дальше. При этом возможное развитие должно соответствовать его интересам. Не каждому нужен формальный карьерный рост или руководящая должность. Одному интересен более сложный проект, другому – новое профессиональное направление, третьему – расширение зоны влияния.

Поэтому можно сказать, что проблема удержания начинается задолго до заявления об увольнении, в момент, когда сотрудник перестает предлагать идеи, спорить, брать на себя дополнительные задачи и интересоваться долгосрочными проектами. Формально он остается в компании, но психологически уже дистанцируется от нее.

Особенно тревожный признак – когда человек, который раньше активно защищал свою позицию, внезапно становится удобным и безразличным. Он больше не пытается изменить ситуацию, потому что внутренне уже перестал связывать с компанией свое будущее. На этом этапе увеличение зарплаты еще может быть полезно, но разговор только о деньгах способен лишь замаскировать настоящую проблему.

HR-служба может разработать льготы, программу адаптации, обучение и карьерные треки. Но ежедневный опыт сотрудника в значительной степени формирует непосредственный руководитель. Именно от него зависит, насколько человек самостоятелен, какую обратную связь получает, может ли допускать ошибки и делать из них выводы, замечают ли его вклад и способен ли он влиять на результат. Однако ответственность за систему в целом лежит на собственнике, который формирует корпоративную культуру. Она существует в любой компании, и либо складывается стихийно, либо создается осознанно.

Собственник определяет принципы управления, нанимает руководителей и решает, какое поведение в компании считается допустимым. Если начальник отдела не умеет слушать сотрудников, подавляет инициативу или воспринимает любое несогласие как нелояльность, важно смотреть шире. Почему именно такой стиль управления закрепился и поддерживается внутри организации?

И хотя качество линейного менеджмента остается одним из ключевых факторов удержания, но оно не возникает само по себе. Руководителей необходимо выбирать, обучать и оценивать не только по результатам работы подразделения, но и по тому, какие команды они создают. Именно здесь возникает еще одна кадровая проблема: сильный специалист не всегда автоматически становится сильным руководителем. Компании нередко повышают сотрудника прежде всего за профессиональные результаты, хотя новая роль требует совершенно других навыков.

Человек может отлично разбираться в продукте, финансах или производстве, но не уметь делегировать, давать обратную связь, распределять ответственность и обсуждать конфликтные ситуации. В результате компания получает хорошего эксперта на управленческой позиции, который невольно может стать причиной ухода других сильных специалистов.

Удержание не должно начинаться с контроффера. Если руководитель впервые подробно обсуждает мотивацию сотрудника после того, как тот принес предложение конкурента, компания уже опоздала. Полезнее регулярно проверять несколько вещей:

• понимает ли сотрудник свою роль в компании;
• соответствует ли эта роль его интересам и тому, ради чего он готов вкладываться в работу;
• хватает ли ему полномочий и ресурсов для достижения результата;
• устраивает ли его нагрузка;
• видит ли он возможность развиваться в интересном для него направлении;
• может ли он открыто говорить руководителю о проблемах и неприятных эмоциях;
• имеет ли право спорить и отстаивать другую точку зрения;
• какие ограничения мешают ему работать лучше.

Для сильной команды особенно важна культура спора. Речь идет не о постоянных конфликтах, а о возможности аргументированно не соглашаться с руководителем, обсуждать ошибки и предлагать альтернативные решения. Если спор воспринимается как нарушение субординации, сотрудники постепенно перестают говорить о проблемах, а руководитель начинает получать только удобную информацию.

При этом важно обсуждать не только текущую удовлетворенность, но и будущее. Вопрос «Что должно измениться, чтобы через год вам по-прежнему было интересно здесь работать?» часто дает больше информации, чем формальная оценка вовлеченности. И особенно внимательно стоит относиться к сотрудникам, на которых завязано слишком много процессов. Незаменимость одного человека может выглядеть как показатель его ценности, но для компании это управленческий риск. Знания необходимо передавать, процессы – документировать, и внутри команды готовить людей, способных брать на себя новые роли.

Есть и обратная крайность, когда любое увольнение воспринимается руководством как поражение HR-службы. Но компании не нужно удерживать каждого сотрудника любой ценой. Нормальная организация развивается, роли меняются, люди перерастают свои позиции и иногда расходятся с работодателем.

Задача бизнеса определить, чья потеря действительно нанесет ущерб и почему. В 2026 году вопрос стоит шире формулировки «как снизить текучесть». Компаниям необходимо понимать, кого именно они хотят сохранить, какие люди нужны для дальнейшего развития и что заставляет этих специалистов оставаться.

На фоне кадрового дефицита и одновременного давления на производительность цена ошибок становится выше. Новый сотрудник может закрыть вакансию, но не сразу восстановит утраченную экспертизу, доверие и сложившиеся внутри компании отношения. Поэтому сильная HR-стратегия начинается не с поиска замены, а с вопроса, почему действующий профессионал вообще начал думать об уходе.