От должностей к навыкам: почему диплом перестает быть главным

Совпадение по образованию еще не означает, что кандидаты одинаково готовы к работе. У одного полученные знания остаются преимущественно теорией, другой превращает их в рабочие навыки, третий продолжает наращивать экспертизу уже после вуза. С должностями происходит то же самое: за одним и тем же названием в разных компаниях могут стоять разные задачи, уровень ответственности и самостоятельности.

В докладе Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) о рынке труда, ориентированном на навыки, квалификация и образование рассматриваются как важные, но косвенные сигналы. Они позволяют судить о потенциальных возможностях человека, однако более непосредственная информация о его навыках помогает точнее оценить соответствие конкретной работе.

Самих формальных данных в резюме недостаточно: их важно раскрывать через конкретные действия и результаты. Важно понять, чему именно кандидат научился, что из этого уже применил и к какому результату это привело. С прошлой работой вопросы похожие: какие задачи человек решал, как действовал в сложных ситуациях, за что отвечал и благодаря чему получал результат.

По данным опроса hh.ru, 68% российских компаний сообщили, что в той или иной мере ориентируются на навыкоцентричный подход, а 66% периодически используют навыки при поиске кандидатов. Но использование навыков как одного из критериев еще не означает, что изменилась сама система отбора.

Хорошо это видно на примере требований к образованию. Один из шагов в сторону навыкоцентричного найма — отказ от обязательного диплома там, где он не связан напрямую с содержанием работы. Но убрать соответствующую строку из вакансии недостаточно.

Это хорошо иллюстрирует исследование Harvard Business School и исследовательского центра Burning Glass Institute. Авторы изучали работодателей, которые отказались от обязательной степени для части позиций. Примерно у 45% компаний после этого не произошло заметного изменения в фактическом найме людей без высшего образования. Существенные сдвиги были у меньшей группы работодателей, которые изменили не только формальные требования, но и саму практику найма. У остальных формальный фильтр убрали, но логика отбора при этом осталась прежней.

Отправная точка — результат, который человек должен дать на этой позиции. Я определяю, чего специалист должен достичь в ближайшие шесть месяцев и что должен стабильно обеспечивать в перспективе одного-трех лет. Затем разбираю, какие действия к этому ведут и какие профессиональные и гибкие навыки для них нужны.

Например, формулировка «SMM-специалист с опытом от двух лет» может подразумевать очень разных кандидатов. В одной компании сотрудник в основном создавал контент, в другой отвечал за рост охватов и вовлеченности, в третьей координировал подрядчиков и много работал с внутренними заказчиками.

Если новому специалисту предстоит анализировать конкурентов, составлять контент-план, работать с показателями, организовывать съемки, монтировать видео и координировать других людей, то именно эти задачи должны стать основой профиля позиции. Становится понятно, какие профессиональные навыки нужны и где критичны коммуникация, организация совместной работы или умение взаимодействовать с заказчиками.

Полезный ориентир — сотрудники, которые уже успешно справляются с похожей работой. Наблюдая за ними, можно увидеть, какие действия и компетенции помогают им получать нужный результат.

Навыки при этом не единственный критерий оценки. В зависимости от позиции значение могут иметь опыт, ценности и личностные характеристики. Но каждое требование должно появляться в профиле не по привычке, а потому, что оно действительно связано с содержанием работы.

Когда необходимые компетенции определены заранее, их можно целенаправленно проверять в процессе отбора. Я предпочитаю поведенческие и ситуационные вопросы общей самооценке кандидата. Вместо того чтобы просить человека назвать себя стрессоустойчивым или коммуникабельным, полезнее разобрать конкретную рабочую ситуацию из прошлого либо предложить кейс, похожий на будущую задачу.

Критичные навыки лучше переводить в конкретные ситуации для проверки. Если специалисту предстоит отвечать за показатели в социальных сетях, можно спросить, как он будет действовать при резком снижении вовлеченности или росте отписок. Если позиция требует постоянного взаимодействия с другими подразделениями — разобрать ситуацию, в которой коллеги не выполняют договоренности или руководитель долго не дает обратную связь.

Оценивать стоит не только итоговый ответ. Много информации дает сам ход мысли: что кандидат замечает в ситуации, какие причины видит, какую информацию считает важной, как расставляет приоритеты и какое решение предлагает.

Поведенческие и ситуационные вопросы используются, в Федеральное управление кадровой службы США (U.S. Office of Personnel Management) отмечает, что оценка становится надежнее, когда вопросы связаны с важными для работы компетенциями, кандидаты проходят сопоставимое интервью, а ответы оцениваются по заранее определенным критериям.

Для некоторых позиций интервью можно дополнить рабочей пробой или небольшим тестовым заданием, близким к реальным задачам. Такой формат дает возможность увидеть не рассказ человека о навыке, а его проявление. При этом эксперты ведомства рекомендуют использовать подобные методы прежде всего для компетенций, которыми сотрудник должен владеть уже при выходе на работу.

Не все навыки из профиля обязательно должны быть сформированы уже на входе. Если компания нанимает начинающего специалиста и готова вкладываться в его подготовку, часть профессиональных навыков может сформироваться уже после начала работы. Тогда на старте особенно важны обучаемость, способность осваивать и применять новое, инициативность. В своей практике при найме людей без опыта я смотрю именно на этот потенциал.

Поэтому еще при составлении профиля позиции полезно разделить требования на две группы: навыки, без которых человек не сможет выполнять работу с первого дня, и те, которые компания готова развивать уже после найма.

Даже хорошо выстроенный отбор не позволяет полностью предсказать, как человек будет работать после найма. Кандидат может убедительно рассуждать и успешно решить кейс, но иначе проявить себя в реальных задачах.

Первые месяцы работы продолжают эту оценку. Теперь можно смотреть уже на проявленные компетенции: как сотрудник входит в задачи, взаимодействует с коллегами, реагирует на обратную связь, структурирует работу, проявляет инициативу, берет ответственность и меняет действия, если первоначальное решение не сработало.

Если компания нанимала человека с расчетом на развитие, через два-три месяца стоит отдельно оценить прогресс: чему он научился, какие новые навыки начал применять и что планирует внедрять дальше. Таким образом, интервью и тестовые задания в такой системе становятся первым этапом оценки, а не попыткой заранее получить безошибочный прогноз будущей эффективности.

Работа с навыками не заканчивается в тот момент, когда подходящий кандидат найден. Даже человек, который хорошо соответствует своей позиции сегодня, со временем сталкивается с новыми задачами и требованиями.

По данным доклада Всемирного экономического форума Future of Jobs Report 2025 о будущем рынка труда, работодатели ожидают, что к 2030 году изменятся 39% ключевых навыков работников. Эта цифра показывает, что профессиональную готовность нельзя один раз оценить при найме и больше к ней не возвращаться.

Навыкоцентричный подход стоит рассматривать не только как принцип подбора, но и как основу для развития, обучения и внутренней мобильности сотрудников. Так, в своей команде я регулярно обсуждаю с людьми результаты за последние полгода. Сначала сотрудник сам анализирует, чего ему удалось достичь, какие компетенции помогли получить этот результат и как он оценивает уровень своих ключевых навыков по шкале от 1 до 10.

Затем я даю обратную связь: какие навыки считаю сильными и какие стоит развивать дальше. После этого мы определяем следующую, более сложную цель на полгода и разбираем, каких компетенций для нее не хватает, где сотрудник сможет их развить и как мы будем сверяться по прогрессу. Это может быть обучение, новая задача или проект, в котором необходимый навык придется применять на практике.

В результате у сотрудника появляется понятная траектория роста: он видит не только следующую должность, но и то, чем новая работа отличается от нынешней и каких компетенций ему пока не хватает. Руководитель, в свою очередь, может заранее оценить готовность человека к следующей зоне ответственности, а не опираться только на стаж, инициативность или хорошие результаты на текущем месте.

В моей практике был случай, который хорошо показал цену такой ошибки. В команде работала очень сильная сотрудница: активная, инициативная. Она отлично справлялась с исполнительскими задачами и хотела расти. Я повысила ее до руководителя, во многом ориентируясь на то, насколько хорошо она работала на прежней позиции.

После перехода выяснилось, что содержание новой работы принципиально другое. Теперь результат зависел не только от ее собственных действий. Нужно было ставить задачи другим людям, контролировать выполнение, делегировать, давать обратную связь и влиять на работу команды. При этом управленческая роль оказалась гораздо менее творческой, чем сотрудница ожидала.

Переход не сложился. Для меня это стало важным выводом: хорошие результаты человека на одной позиции подтверждают его компетенции для этой работы, но еще не показывают готовность к другой.

Этот риск хорошо иллюстрирует исследование экономистов Алана Бенсона, Даниэля Ли и Келли Шу опубликованное в The Quarterly Journal of Economics. Авторы проанализировали данные 38 843 сотрудников отделов продаж в 131 американской компании; 1553 человека из выборки были повышены до менеджеров. Высокие показатели продаж повышали вероятность продвижения, однако результативность до назначения отрицательно коррелировала с последующей эффективностью человека уже как руководителя.

Безусловно исследование относится к конкретной профессиональной группе и не означает, что сильные исполнители в принципе становятся плохими менеджерами. Оно показывает другой риск: успех в нынешней работе нельзя автоматически считать доказательством готовности к работе с другими требованиями.

Карьерный переход лучше готовить заранее. Сотруднику можно дать проект или новую зону ответственности, в которой понадобятся компетенции будущей роли. Так человек сможет проверить и развить их до назначения, а руководитель — увидеть, насколько он готов к следующему уровню ответственности.

Навыкоцентричный подход не отменяет требования к образованию и формальной квалификации там, где они являются обязательным условием работы. Самый понятный пример — медицина. Минздрав указывает, что право на медицинскую деятельность связано с соответствующим образованием и прохождением аккредитации специалиста.

Но формальный допуск отвечает только на часть вопросов. Даже среди специалистов с одинаковой квалификацией работодателю важно понимать, насколько навыки конкретного человека соответствуют задачам, за которые он будет отвечать, и позволяют получать нужный результат. Поэтому образование и навыки здесь не заменяют друг друга, а дают разную информацию о готовности человека к работе.

Так навыкоцентричный подход связывает в одну систему найм, развитие и карьерные переходы. Компания не только точнее оценивает человека на входе, но и понимает, кого можно готовить к следующей роли, какие навыки для этого стоит развить, и где сильный сотрудник окажется наиболее эффективен. В конечном счете, когда компетенции сотрудников соответствуют задачам и зонам ответственности, за которые они отвечают, компания получает устойчивый результат.