Подбор персонала в премиум-сегменте: кейс велнес-резиденции MIR

В велнес-резиденции первая линия – это агенты ресепшена, консьержи, тренеры и велнес-кураторы: те, кто встречает резидента, отвечает на его вопросы и сопровождает его в течение всего визита. От других сервисных бизнесов эту работу отличает то, что контакт здесь не разовый. Резидент приходит несколько раз в неделю и годами видит одних и тех же людей – в состоянии усталости, до и после тренировки, иногда безо всякого желания разговаривать. Отношения складываются длинные и довольно личные, и цена неверно выстроенной коммуникации в них выше, чем в разовой продаже. Поэтому на этапе отбора мы смотрим на несколько параметров:

• Профессиональная компетентность. Кандидат должен обладать базой, необходимой для своей позиции.
• Обучаемость. Насколько человек способен осваивать новое и менять привычные модели работы.
• Реакция на обратную связь. Готов ли сотрудник обсуждать свои ошибки и использовать обратную связь для развития.
• Интерес к профессии. Что мотивирует кандидата помимо условий и уровня оплаты.
• Способность понимать контекст и чувствовать личные границы. Ключевой параметр для тех, кто ежедневно взаимодействует с резидентами.
• Соответствие принципам гостеприимства. То, как человек понимает заботу, внимание и качественный сервис.

Эмпатию нельзя проверить одним специальным вопросом. Мы оцениваем ее по совокупности поведения кандидата во время встречи: как он слушает, как реагирует на собеседника, как рассуждает о сложных ситуациях и какие примеры приводит из собственного опыта. Именно поэтому финальное интервью для нас – не резюме предыдущих этапов собеседования, а возможность увидеть, как человек думает и принимает решения.

За годы работы в фитнес-индустрии я много раз видел, как отношение человека к клубу меняется после одного разговора – с администратором, тренером или менеджером. Иногда в лучшую сторону, но заметно чаще в худшую: клиент уходил не из-за оборудования, расписания или цены, а потому что почувствовал равнодушие. При этом формально никто не нарушал регламент.

Поэтому, запуская велнес-резиденцию MIR, я решил лично участвовать в финальном отборе всех, кто работает с резидентами. За последний год я провел больше 50 финальных собеседований – с тренерами, велнес-кураторами, консьержами и агентами ресепшена.

К этому этапу профессиональная компетентность кандидата уже подтверждена, и моя задача другая: понять, близки ли человеку принципы сервиса MIR и сможет ли он поддерживать их естественно, а не по инструкции. Ключевая ценность для нас – гостеприимство. Мы понимаем его не как набор обязательных фраз, а как способность видеть перед собой конкретного человека и замечать, что ему сейчас нужно.

Здесь и возникает управленческий выбор: закрыть вакансию быстрее или продолжить поиск, если кандидат силен по резюме и навыкам, но не совпадает с нами по ценностям. Я выбираю второе. Несколько дополнительных недель подбора – это операционная нагрузка на команду, но ошибка в найме обходится дороже: сотрудник, который не разделяет ценности бренда, разрушает впечатление о нем при каждом контакте с резидентом.

Недавно я выбирал между двумя кандидатами на одну позицию. У первого было сильное резюме, большой опыт и подтвержденный профессионализм – но по разговору стало понятно, что работа давно перестала быть ему интересной и осталась способом зарабатывать. У второго опыт выглядел скромнее, зато он верил в то, что делает, и хотел расти. Взяли его: недостающим навыкам компания может обучить, а гибкость мышления и желание развиваться за испытательный срок не появится.

Даже правильно выбранный сотрудник не становится носителем стандартов сервиса автоматически. Если компания ожидает определенного поведения, она должна помочь его отработать.

Для каждого подразделения MIR разработана собственная программа подготовки. В нее входит профессиональное обучение и отдельная отработка принципов гостеприимства. Мы разбираем реальные кейсы, моделируем сложные ситуации, проводим ролевые тренировки и обсуждаем случаи, с которыми сотрудники сталкиваются в ежедневной работе.

Обучение сотрудников в MIR строится не только сверху вниз: обратная связь команды позволяет дополнять программы ситуациями, которые возникают при взаимодействии с резидентами.

Часть обучения посвящена деталям, которые не пропишешь в универсальном скрипте. Например, на каком расстоянии уместно поприветствовать человека голосом, а когда достаточно кивка; как соблюдать правила этикета в лифте; как понять, хочет ли резидент продолжить разговор или ему важно сохранить личное пространство.

Задача обучения – не дать сотруднику инструкцию на все возможные случаи, а сформировать систему ориентиров, которая поможет самостоятельно принять уместное решение.

Для этого необходимы не только тренинги, но и регулярная обратная связь, поддержка руководителя и возможность обсуждать с командой неоднозначные рабочие ситуации.

В премиум-сервисе необходимы стандарты, но они задают лишь базовый уровень. Настоящий клиентский опыт начинается там, где сотрудник самостоятельно оценивает контекст и понимает, как исполнять пожелания клиента, предугадывая их.