Почему HR-директор должен уметь считать деньги и разбираться в бизнесе (а не только в людях)

Несмотря на тенденции и многолетние разговоры о стратегической роли HR в бизнесе, во многих компаниях эта функция по-прежнему занята преимущественно операционными задачами. Проблема начинается именно тогда, когда HR занимает позицию исключительно сервисной функции и работает в основном в режиме обслуживания запросов и «тушения пожаров». В таком положении снижается ценность предложений HR-департамента, ослабевает его голос при принятии управленческих решений, а сама функция воспринимается как затратная и операционная.

В большинстве консультаций для HR-коллег мы решаем тревожные вопросы: как перестать быть крайним, выйти из операционки, стать полноценным партнёром бизнеса, научиться доносить свою ценность и не оказаться функцией, которую можно легко заменить или сократить. Ведь рано или поздно к принятию стратегических решений допускают того, кто умеет показать, как его работа влияет на общий результат и бизнес.

Рецепт таких решений всегда один - никогда не поздно вспомнить, что HR – как продажи, где продажи – это скорее управленческая компетенция (и не только для HR).

Почему так?

Потому, что у бизнеса есть свой продукт и клиентская база, а значит у HR-департамента – аналогично. Где внутренние клиенты – заказчики направлений, ЛПР и команда, а внешние – соискатели и рынок труда. И в каждом случае - конечный «HR-продукт», который «покупают». Вопрос – что этот продукт из себя представляет для каждой целевой аудитории, кто им управляет, какая у него себестоимость и, безусловно, какой результат продукт приносит.

Любым продуктом и его востребованностью важно управлять. В том числе - доносить его возможности, потенциал и выгоды ключевым клиентам. То есть продавать

“Продавать = чётко доносить ЦА про [то, что мы можем бизнесу] давать.

При таком подходе – HR уже не только фонд оплаты труда сотрудников и годовой бюджет подразделения. А то, как HR-продукты влияют на результат бизнеса – как операционная затрата, или как инвестиция.

Речь о стоимости каждого из инструментов и комплексного подхода в HR (от подбора до коучинга), а также о том, что компания получит, согласовав или отказав в комплексе мер.

В стоимость HR-процессов входят:

• стоимость подбора и адаптации, а также стоимость отсутствия комплексного подхода в этих направлениях
• стоимость текучести на различных этапах жизненного цикла персонала (испытательный срок и далее)
• стоимость потерь от неукомплектованного штата к нужному сроку/сезонности
• стоимость вовлеченности и лояльности, а также их отсутствия
• стоимость наставничества и ошибок в кадровом резерве/управленческих решениях
• стоимость построения бизнес-процессов и ФОТ персонала, которые затрачиваются на низкоэффективные внутренние коммуникации или конфликты
• стоимость учебного центра и затраты на точечные обучения, которые не принесли ожидаемого результата (знания не перешли в навыки)
• стоимость системной работы по компенсациям и льготам и её отсутствия
• стоимость построения внешнего бренда работодателя и его отсутствия;
• стоимость комплексного подхода в HR под задачи бизнеса (стратегическая функция и инвестиция) и стоимость операционной функции (затратное направление)
• и так далее

Для наглядности всех вариантов и презентации выгод руководству нам всегда помогал квадрат Декарта, благодаря которому можно прозрачно увидеть и презентовать варианты бизнесу - что компания обретёт или потеряет по итогу того или иного решения. Он отвечает на 4 вопроса, которые позволяют транслировать предложения со всех необходимых сторон, упомянув и о прежнем опыте (аналитике), и о потенциале (прогнозе по выбранным критериям):

• что будет, если мы это сделаем
• что будет, если мы это НЕ сделаем
• чего НЕ будет, если мы это сделаем
• чего НЕ будет, если мы это НЕ сделаем

Таким образом, если HR-процесс решает ту ли иную проблему, или помогает повышать производительность, снижать текучесть, быстрее вводить сотрудников в должность или предотвращать управленческие сбои, то он становится инвестицией. Если же процесс существует сам по себе, не связан с задачами бизнеса и не оценивается по результату, он рискует превратиться в постоянную статью расходов.

В мае 2026 года совместно с порталом Работа.ру при подготовке к нашему совместному мероприятию мы провели исследование на тему «Роль HR в компании». Участниками стали свыше 250 крупнейших российских предприятий по всем регионам России в лице руководителей HR-подразделений.

По результатам исследования одним из основных стратегических направлений для большинства компаний остаётся подбор и адаптация персонала (более 67% ответов).

Кадры — наше всё, как ни крути. Однако найти нужного сотрудника недостаточно. Бизнесу важно, чтобы новый человек быстро вышел на требуемую производительность, вписался в команду и не покинул компанию через несколько месяцев.

Ещё один заметный запрос — поддержание вовлечённости и производительности сотрудников в условиях регулярных изменений, ограниченных бюджетов и высокой нагрузки.

Иными словами, бизнесу нужны укомплектованный штат и работоспособная команда. Но ни одна компания не хочет, чтобы результат полностью зависел от героизма отдельных сотрудников.

Подбор и корпоративная культура остаются важными направлениями. Однако они не могут компенсировать отсутствие понятных процессов, распределённых зон ответственности, работающей системы управления и качественных внутренних коммуникаций.

«Тушение пожаров» — не самый редкий функционал HR. Возник конфликт — зовут HR. Сотрудники начали увольняться — зовут HR. Руководитель не справляется с командой — снова зовут HR.

Но задача HRD состоит не только в том, чтобы устранять последствия. Мы должны вовремя показывать лицам, принимающим решения, каких проблем можно избежать, что можно предусмотреть заранее и какие процессы необходимо изменить.

Геройство почти всегда обходится бизнесу дороже системной работы. Многие кризисные ситуации можно предотвратить, если заказчик становится активным участником HR-процесса, а не приходит за помощью тогда, когда проблема уже достигла критической точки.

Ни один продукт не сможет долго существовать без клиента. Так же и HR-решение не даст результата, если руководители не понимают его ценности, не участвуют в его внедрении и не принимают на себя свою часть ответственности.

Один из инструментов, который я разработала и использовала в периоды активного роста и трансформаций — калькулятор стоимости конфликтов.

Он подходит для ситуаций, когда бизнес растёт быстрее, чем его процессы, зоны ответственности закреплены не до конца, а количество разногласий между подразделениями регулярно увеличивается.

Калькулятор можно сделать в обычной таблице Excel. Его задача — показать, сколько компании обходятся регулярные недопонимания, затянувшиеся согласования и низкоэффективная коммуникация.

В предложенную мной форму вошли следующие данные:

• участники регулярных конфликтов
• тема и регулярность разногласий
• время, которое каждый участник тратит на обсуждение проблемы
• стоимость рабочего часа или рабочего дня каждого участника
• доля времени, которая уходит на задачи, не связанные с его основной функцией
• количество времени, которое затем приходится компенсировать переработками или перераспределением нагрузки
• возможные потери из-за невыполненных KPI или отложенных задач
• действия, которые могли бы предотвратить конфликт: регламент, распределение ответственности, изменение процесса или совместное решение на старте

Простейшая формула потерь может выглядеть так:

Шаг 1

Количество участников × стоимость рабочего часа (оклад + среднее значение KPI × продолжительность конфликта × количество повторений)

Шаг 2

Далее учитывается время, которое было потрачено не на выполнение плана продаж (или других ключевых KPI) и считается потенциальная упущенная прибыль (от плана продаж компании или показателей прироста / as-is-to be)

Это только базовый расчёт. При необходимости к нему можно добавить стоимость задержанных решений, невыполненных KPI, простоев, переработок и других показателей.

В одном из моих практических кейсов (в крупном торгово-производственном холдинге со свыше 1500 сотрудников, расчёт 2019–2021/прогноз 2022–2024) данный расчёт вернул в оборот компании прогнозные потери от низкоэффективных коммуникаций, суммой до 20 млрд рублей за несколько лет.

Сумма оказалась достаточно убедительной. После презентации расчётов участники согласовали необходимые бизнес-процессы, которые до этого неоднократно переносились и возвращались на формальные доработки.

До появления цифр проблема воспринималась как очередное межфункциональное недопонимание. После расчёта стало очевидно, что это уже не вопрос характеров, а вопрос эффективности бизнеса.

Именно поэтому HR важно уметь считать. Не для того, чтобы каждую эмоцию переводить в рубли, а чтобы показывать масштаб проблемы на понятном руководству языке.

Ещё один инструмент, который мы использовали в работе — адаптированная к HR методика профайлинга и оценки поведенческих особенностей в подборе и других направлениях HR.

Здесь важно сделать оговорку: такой инструмент не должен заменять оценку компетенций, методологии интервью, кейсы и анализ результатов кандидата.

Задача инструмента — дать дополнительные гипотезы о том, как человек принимает решения, реагирует на изменения, взаимодействует с коллегами и что может влиять на его мотивацию, то есть предоставить модель нематериальной мотивации в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

При системном использовании такая оценка помогает связать несколько HR-процессов:

• подбор
• адаптацию
• эффективное взаимодействие с руководителем
• обучение
• развитие
• нематериальную мотивацию
• внутренние коммуникации
• кадровый резерв
• и другие направления HR

Профайлинг позволял снизить субъективность решения и уйти от формулировок вроде «есть химия» или «нет химии». Вместо этого появлялись исчерпывающие характеристики и критерии, которым раньше было сложно найти описание, но благодаря инструменту – мы пришли к выдающимся результатам.

Тот же подход можно использовать при работе с вовлечённостью и нематериальной мотивацией.

Компании нередко запускают большое количество проектов: конкурсы, подарки, внутренние клубы, программы признания, спортивные мероприятия, обучение. Особенно сложно выбирать единые инструменты для федеральных или территориально распределённых команд.

Но один и тот же проект не может одинаково хорошо работать для всех. То, что мотивирует сотрудников одного подразделения, может оказаться совершенно неинтересным для другого.

Поэтому перед запуском инициатив полезно изучить:

• какие нематериальные потребности преобладают в командах
• что сотрудники считают признанием
• какие форматы взаимодействия им удобны
• чего им не хватает в текущей рабочей среде
• какие инициативы уже запускались и какой дали результат

Когда эти данные фиксируются ещё на этапах подбора, адаптации, опросов и встреч с руководителями, HR может точнее выбирать инструменты и не расходовать бюджет на проекты, которые изначально обречены на низкий отклик.

В одном из кейсов такой подход помог избежать расходов на сумму около 500 млн рублей за четыре года (сэкономленный бюджет HR на проектах нематериальной мотивации исходя из показателей было/стало и план/факт с учётом достижения показателей лояльности и вовлеченности, а также производительности и эффективности персонала)

При этом важно не обещать, что вовлечённость всегда можно повысить без вложений. Иногда дополнительный бюджет действительно не требуется: достаточно изменить коммуникацию, признавать результаты, включить участие руководителей или распределить ответственность

Но в других случаях нужны полноценные инвестиции — например, в условия труда, обучение, оборудование, численность команды или пересмотр системы вознаграждения.

Чтобы предложение HR было услышано, полезно отвечать на пять вопросов:

1. Какую проблему бизнеса мы решаем?
2. Во сколько эта проблема обходится компании сейчас?
3. На каких данных основан расчёт?
4. Какое решение предлагает HR?
5. По каким показателям мы поймём, что решение сработало?

Чем проще и прозрачнее методика, тем легче руководству принять решение.

Не нужно пытаться превратить в деньги абсолютно всё. Некоторые результаты HR проявляются не сразу и не могут быть сведены к одной формуле. Но даже в таких случаях можно определить измеримые показатели: сроки закрытия вакансий, текучесть, продолжительность адаптации, производительность, количество конфликтов, уровень отсутствий, выполнение планов или обратную связь сотрудников.

HRD не обязан становиться финансовым директором. Но ему необходимо понимать, из чего складываются расходы на персонал, какие потери создают неэффективные процессы и как HR-решения влияют на бизнес-показатели.

Когда HR говорит только о людях, его могут услышать, как поддерживающую функцию. Когда он связывает людей, процессы и цифры, он становится полноправным участником управления бизнесом.