Иллюзия обучения: почему мы успешно проходим курсы, но продолжаем работать по-старому

Когда-то я прочитала 25 книг по ораторскому искусству и пришла к тренеру с уверенностью, что прекрасно знаю, как нужно выступать перед аудиторией. Выслушав меня, преподаватель предложила: «Хорошо, покажи». И тут выяснилось, что рассказать о правилах хорошего выступления гораздо проще, чем применить их на практике. В этом и заключается иллюзия обучения: человек начинает воспринимать знакомство с информацией и понимание принципов выполнения определенных действий как свидетельство того, что уже способен самостоятельно их выполнять.

Этот эффект исследовали психологи Майкл Кардас и Эд О'Брайен. Они опубликовали результаты шести экспериментов с участием 2225 человек. Те, кто 20 раз смотрел, как другой человек бросает дротики в мишень, оценивали свои способности выше, чем посмотревшие демонстрацию один раз. Но при реальных бросках результаты групп не различались. Еще показательнее был эксперимент с жонглированием: после многократного просмотра люди переоценивали свои возможности, однако их уверенность снижалась, стоило им всего лишь подержать в руках кеглю — даже без попытки жонглировать.

То есть, наблюдая за чужими действиями, человек запоминает их последовательность, но не получает представления о трудностях самостоятельного выполнения. И даже короткое соприкосновение с реальной задачей помогает точнее оценить свои возможности.

Есть и другая составляющая иллюзии обучения — эмоциональное удовлетворение от новых знаний. Особенно когда человек находит неожиданное объяснение или новый подход к знакомой проблеме. Так, исследователи Калифорнийского университета изучали, как любопытство влияет на память и работу мозга. И выяснили, что в состоянии повышенного интереса у участников активнее работали области, связанные с системой вознаграждения, а информация, вызвавшая любопытство, лучше запоминалась.

Неудивительно, что после интересной книги или тренинга возникает воодушевление и ощущение, что теперь многое станет иначе. Однако удовольствие от новых знаний и их запоминание еще не означают, что человек приобрел соответствующий навык.

Для корпоративного обучения это различие особенно важно. Например, руководитель может знать принципы конструктивной обратной связи, но теряться во время конфликтного разговора. Поэтому положительные впечатления участников и их уверенность в изученном материале не позволяют судить о том, насколько успешно они смогут действовать в реальных рабочих ситуациях.

Чтобы человек действительно освоил новый навык, недостаточно объяснить ему правильную последовательность действий или показать, как это делает эксперт. Необходимо дать возможность попробовать самому, столкнуться с трудностями, получить обратную связь и скорректировать действия. Один из подходов к организации такого обучения — цикл Дэвида Колба, основанный на получении и осмыслении собственного опыта. Он включает четыре этапа: конкретный опыт, наблюдение и рефлексию, формирование выводов и проверку нового подхода на практике.

В корпоративном обучении это можно реализовать через моделирование рабочих ситуаций. Допустим, руководитель учится проводить сложные разговоры с сотрудниками. Сначала он пробует обсудить проблему в рамках практического упражнения. Затем вместе с преподавателем анализирует, где удалось сохранить конструктивный диалог, а где разговор перешел в обвинения или оправдания. После разбора руководитель пробует еще раз, используя полученную обратную связь.

В результате участник не просто узнает, как следует поступать, а постепенно приобретает собственный опыт успешного действия. При этом важно не столько количество упражнений, сколько возможность анализировать ошибки и проверять новые способы действий.

Для самостоятельных проб и экспериментов необходима атмосфера, в которой человек не боится ошибаться. Мне доводилось присутствовать на обучении, где эксперт задавал слушателям провокационные вопросы, а после неправильных ответов публично указывал на их незнание. Вместо заинтересованности в освоении материала такая манера создавала напряжение и страх ошибиться.

Между тем ошибка может быть полноценным инструментом обучения. Это подтверждают исследования разных лет. Так, метаанализ Нины Кейт и Михаэля Фрезе показал, что обучение с разбором ошибок особенно полезно, когда человеку впоследствии приходится применять полученные навыки в новых, непривычных ситуациях. А в другом эксперименте исследователя Александра Кламара и его коллег участники, которых учили работать с ошибками, показывали лучшие результаты, чем те, кого ориентировали прежде всего на их предотвращение.

Задача преподавателя — не добиваться безошибочного выполнения упражнений с первой попытки, а помогать участникам анализировать свои действия, находить причины неудач и пробовать другие решения. Доверительная атмосфера при этом не означает снижения требований: ошибки становятся частью учебного процесса, а не поводом для публичного осуждения.

Представим руководителя, который на обучении освоил новые подходы к управлению командой: научился вовлекать сотрудников в обсуждение решений и распределять ответственность. Однако на работе его начальник по-прежнему требует лично контролировать каждый процесс. В результате новые способы управления вступают в противоречие с привычными требованиями компании.

Проблема здесь не обязательно в качестве обучения или недостаточной мотивации. Даже освоенный навык может остаться невостребованным, если рабочая среда не способствует его применению. Так, в метаанализе, опубликованном в журнале Human Factors, исследователи обнаружили положительную связь между применением новых навыков и поддержкой руководителей, коллег и организации. Причем поддержка коллег в рассмотренной статистической модели вносила особенно заметный вклад в объяснение различий между результатами.

Например, сотрудник после обучения предлагает изменить привычный порядок взаимодействия, но коллеги воспринимают это как лишнюю работу и не поддерживают инициативу. В результате применять новые подходы становится сложнее, даже если сам сотрудник заинтересован в изменениях.

Поэтому руководителям и HR важно заранее предусмотреть условия, в которых сотрудники смогут применять полученные навыки. Иначе возникает противоречие: компания обучает сотрудников новым подходам, но продолжает оценивать их и организовывать работу по старым правилам. В таких условиях даже качественное обучение не гарантирует изменений.

Однако рабочая среда — не единственное препятствие. Даже при благоприятных условиях человек может возвращаться к привычным действиям, особенно в ситуации стресса или высокой нагрузки. Одна из причин заключается в том, что прежние способы поведения закреплялись годами, тогда как новые еще не стали привычными.

Распространенное представление о том, что для формирования новой привычки достаточно 21 дня, не подтверждается исследованиями. Согласно обзору Бена Сингха и его коллег, опубликованному в журнале Healthcare в 2024 году, формирование автоматизма нередко занимает от двух до пяти месяцев, причем индивидуальные сроки значительно различаются. Это помогает понять, почему нескольких успешных упражнений на тренинге недостаточно, чтобы новый способ действий закрепился в повседневной работе.

После обучения важно помочь человеку перейти от намерений к конкретным действиям. Когда я работаю с руководителями, мы в конце обучения определяем небольшой фокус на ближайшие недели: что именно они собираются изменить в работе и в какой ситуации попробуют применить новый навык.

Например, вместо общего намерения чаще вовлекать сотрудников в принятие решений руководитель может поставить конкретную задачу: на следующем совещании не предлагать команде готовый вариант, а сначала обсудить несколько возможных решений вместе с коллегами. Спустя неделю непосредственный руководитель участника обучения может вернуться вместе с ним к этому плану: обсудить, удалось ли применить новый навык, какие трудности возникли и какая поддержка необходима.

Иллюзия обучения может возникать не только у сотрудников, но и у компаний. Если оценивать результат исключительно по итоговым тестам и отзывам участников, успешное прохождение курса легко принять за реальные изменения в работе. Поэтому еще до первого занятия важно определить, какие действия должен освоить сотрудник и по каким признакам можно будет оценить его прогресс.

Например, после обучения работе с CRM-системой тест покажет, знает ли специалист ее функции, а практическое задание — умеет ли оформлять сделки и вносить данные. Но только спустя некоторое время станет понятно, использует ли он систему в повседневной работе, насколько полно заполняет информацию и справляется ли без постоянных подсказок.

Один из способов увидеть изменения — оценка навыков до и после обучения. В работе с руководителями я использую этот подход: мы выделяем конкретные компетенции и оцениваем уровень их развития по шкале от 1 до 10, чтобы затем сопоставить результаты. Такая оценка помогает отслеживать прогресс.

Однако важно не ограничиваться только субъективными впечатлениями участников, поскольку есть и другая проблема — выбор самих показателей оценки. В 2021 году Женевьев Шеб и ее коллеги опубликовали обзор 51 исследования, посвященного применению знаний и навыков после обучения. Авторы обнаружили, что заявленные цели оценки не всегда совпадали с тем, что исследователи фактически измеряли.

Кроме того, если руководитель после тренинга считает, что стал лучше делегировать, полезно выяснить, заметили ли изменения сотрудники. Стали ли они получать больше самостоятельных задач, появилась ли у них возможность принимать решения, изменился ли характер контроля со стороны руководителя? Такие наблюдения и обратная связь помогут дополнить самооценку участника.

Кроме того, проверка сразу после обучения и спустя некоторое время решает разные задачи. Первая показывает, чему человек научился в рамках программы, вторая — стал ли применять новые способы действий в работе. Срок повторной оценки следует выбирать с учетом самого навыка и того, как часто у сотрудника возникает возможность его использовать.

Наконец, важно соотносить изменения в поведении с задачами бизнеса. Например, если обучение делегированию проводили, чтобы снизить операционную нагрузку руководителя и повысить самостоятельность команды, после программы стоит проверить, изменилось ли распределение задач, стали ли сотрудники принимать больше решений самостоятельно и сократилось ли количество вопросов, которые руководитель вынужден решать лично.

Поэтому наиболее полную картину дает сочетание нескольких способов оценки: практических заданий, наблюдения за поведением, обратной связи и анализа рабочих результатов. Именно так можно увидеть разницу между успешно пройденным обучением и реальными изменениями в работе.