Почему сотрудники уходят: анализ причин увольнений
Почему одни сотрудники годами остаются в компании, а другие уходят, даже если условия на первый взгляд их устраивают? Дело не всегда в зарплате или карьерных перспективах. Часто решение об увольнении складывается из множества факторов, которые работодатель замечает слишком поздно. О том, что на самом деле заставляет людей менять работу, как выявить скрытые причины текучести и какие ошибки мешают удерживать персонал, рассказывает Марина Ускова, руководитель отдела подбора персонала в кадровом агентстве.
Увольнение редко происходит внезапно. Даже если сотрудник сообщает о своём решении неожиданно для руководителя, чаще всего он уже какое-то время обдумывал уход, оценивал другие предложения и постепенно терял связь с компанией.
Причина, которую сотрудник называет при увольнении, не всегда совпадает с настоящей причиной его ухода.
За фразой “нашел более интересное предложение” может скрываться отсутствие перспектив, за недовольством зарплатой - ощущение несправедливости, а за желанием сменить сферу деятельности - накопившаяся усталость.
Чтобы разобраться в текучести, недостаточно собирать заявления и проводить формальные exit-интервью. Важно понимать, как формируется решение сотрудника и на каком этапе работодатель еще может повлиять на ситуацию.
Как формируется решение об увольнении
Обычно уход - результат нескольких последовательных этапов.
Сначала возникает неудовлетворенность: увеличивается нагрузка, не выполняются обещания, меняются обязанности или ухудшаются отношения с руководителем.
Затем проблемы накапливаются. Сотрудник пытается их решить, но не получает реакции. Постепенно он перестает проявлять инициативу, интересоваться развитием компании и воспринимать рабочие трудности как личную ответственность.
На последнем этапе начинается поиск альтернативы: человек изучает вакансии, общается с рекрутерами и сравнивает предложения.
Особенно показателен момент, когда сотрудник перестает сообщать о проблемах. Это не обязательно означает, что его всё устраивает. Возможно, он просто больше не верит, что что-то изменится.
Поэтому заявление об увольнении часто становится не началом проблемы, а её финальной точкой.
Пять основных причин увольнений
1. Зарплата и ощущение несправедливости
Сотрудник оценивает оплату не только относительно рынка, но и с учётом своей нагрузки, ответственности и заработка коллег.
Например, специалист постепенно получает дополнительные обязанности, начинает обучать новичков и решать административные вопросы, но его зарплата остается прежней.
Не меньшее значение имеет прозрачность премирования. Если человек не понимает, от чего зависит его доход, доверие к работодателю снижается.
Что делать HR: регулярно сопоставлять оплату с реальной нагрузкой и рынком, объяснять принципы начисления премий и своевременно пересматривать условия при изменении обязанностей.
2. Непосредственный руководитель
Причиной ухода часто становятся не конфликты, а систематические управленческие ошибки: противоречивые задачи, публичная критика, микроменеджмент, несправедливое распределение нагрузки и отсутствие обратной связи.
Сотрудник может быть доволен компанией, но не хотеть больше работать с конкретным руководителем.
Что делать HR: анализировать текучесть по подразделениям и руководителям. Если в одной команде люди работают годами, а в другой регулярно увольняются, необходимо изучить качество управления и условия работы.
3. Несовпадение ожиданий с реальностью
Особенно часто эта проблема проявляется в первые месяцы работы.
На собеседовании кандидату обещают интересные задачи, развитие и определенные условия. После выхода выясняется, что обязанности шире, график другой, обучение отсутствует, а премия зависит от ранее не обсуждавшихся показателей.
Например, компания нанимает руководителя отдела продаж для развития команды, но фактически ожидает от него самостоятельного поиска клиентов и выполнения основной части плана.
Что делать HR: ещё до открытия вакансии согласовать реальные обязанности, полномочия, показатели эффективности и условия оплаты. Кандидат должен понимать не только название должности, но и содержание будущей работы.
4. Отсутствие развития
Не каждый сотрудник хочет становиться руководителем, но большинству важно профессионально двигаться вперед. Это может быть освоение новых задач, участие в проектах, повышение квалификации или расширение ответственности.
Проблема возникает, когда перспективы остаются абстрактными, а обещания повышения годами не подкрепляются действиями.
Что делать HR: регулярно обсуждать профессиональные цели сотрудников и предлагать конкретные возможности развития, соответствующие их интересам и потребностям бизнеса.
5. Нагрузка и организация процессов
Постоянные авралы, нехватка ресурсов, дублирование задач и отсутствие полномочий постепенно снижают мотивацию.
В производственных компаниях добавляются специфические факторы: неудобный график смен, проблемы с транспортом, проживанием, питанием и обеспечением спецодеждой. Для производственного персонала бытовые условия - не второстепенное дополнение к зарплате, а важная часть решения остаться или сменить место работы.
Что делать HR: оценивать условия труда глазами сотрудников и регулярно собирать обратную связь о проблемах, которые мешают выполнять работу.
Почему сотрудники не говорят настоящую причину ухода
Одна из ошибок при анализе текучести - воспринимать ответы в анкетах как полную картину.
Сотрудник может указать личные обстоятельства или предложение другой компании, потому что не хочет портить отношения, опасается последствий откровенного разговора или не верит, что его мнение что-то изменит.
Поэтому exit-интервью не должно ограничиваться вопросом “Почему вы увольняетесь?”.
Полезнее выяснить:
- Когда вы впервые задумались о смене работы?
- Что изменилось в тот период?
- Обращались ли вы с проблемой к руководителю или HR?
- Что больше всего не устраивало в последние месяцы?
- При каких условиях вы могли бы рассмотреть возможность остаться?
Особенно важно выяснить, когда человек впервые задумался об уходе. Это помогает отделить непосредственный повод от первоначальной проблемы.
Беседу лучше проводить до окончательного оформления увольнения, желательно с нейтральным HR-специалистом, а не с руководителем, с которым мог возникнуть конфликт.
Почему важно анализировать увольнения новичков отдельно
Если сотрудник уходит в первые три месяца, причина не всегда в том, что он не подошёл компании.
Часто проблема связана с ошибками еще на этапе найма:
- неверно определён профиль кандидата;
- недостаточно проверена его мотивация;
- реальные обязанности отличаются от обещанных;
- не организован первый рабочий день;
- отсутствуют наставник и обратная связь.
Например, кандидат приходит на работу, но не получает четких задач, необходимых доступов и понимания, к кому обращаться за помощью. В результате адаптация превращается в самостоятельное преодоление организационных проблем.
Высокая текучесть новичков часто указывает не на проблемы удержания, а на ошибки в подборе и адаптации. Поэтому такие увольнения необходимо учитывать отдельно от общей статистики.
Как правильно анализировать причины увольнений
Общий процент текучести не объясняет, что происходит в компании. Для объективной оценки HR стоит использовать несколько подходов.
- Разделять увольнения по стажу. Отдельно анализировать сотрудников, ушедших до одного месяца, за первые три месяца, в течение года и после нескольких лет работы. Это помогает определить, на каком этапе компания теряет людей.
- Анализировать подразделения и руководителей. Рост увольнений после смены руководителя, изменения оплаты или перераспределения обязанностей может указывать на системную проблему.
- Разделять добровольные и вынужденные увольнения. Это разные процессы, которые требуют отдельных управленческих решений.
- Сопоставлять увольнения с отказами кандидатов. Если соискатели отказываются от вакансий из-за неудобного графика, а действующие сотрудники уходят по той же причине, проблема заключается в условиях работы, а не в качестве подбора.
- Искать повторяющиеся причины. Один уход может быть связан с личными обстоятельствами. Но если разные сотрудники регулярно говорят о переработках или проблемах с руководством, это уже закономерность.
Для этого HR важно вести единую базу причин увольнений и регулярно анализировать не только формальные ответы, но и комментарии сотрудников.
Можно ли предотвратить увольнение?
Не каждый уход нужно предотвращать. Сотрудник может хотеть сменить профессию, переехать или получить опыт, который компания не может ему предложить.
Но если причина связана с внутренними проблемами, важно не ограничиваться повышением зарплаты или разовым контрпредложением.
Перед попыткой удержать человека стоит ответить на три вопроса:
- Что действительно стало причиной ухода?
- Может ли компания устранить эту причину?
- Готова ли она выполнить обещания в дальнейшем?
Например, повышение зарплаты не поможет, если основная проблема - отношения с руководителем или постоянные переработки. В таких случаях решение об уходе может лишь отложиться.
Гораздо эффективнее работать с причинами заранее: регулярно обсуждать условия труда, отслеживать изменения вовлеченности и реагировать на проблемы до того, как сотрудник начнет искать новую работу.
Вывод
Увольнения - не всегда признак плохого работодателя. Полностью исключить текучесть невозможно, но повторяющиеся уходы по одним и тем же причинам - повод пересмотреть внутренние процессы.
Успешный подбор не заканчивается выходом кандидата на работу. Даже если специалист соответствует требованиям и заинтересован в предложении, его дальнейшая работа зависит от того, насколько реальные условия совпадут с первоначальными ожиданиями.
Поэтому анализ увольнений должен начинаться не с вопроса “Кого искать на замену?”, а с другого: “Почему человек решил уйти и что в этой ситуации зависит от компании?”
Если работодатель каждый раз просто закрывает освободившуюся вакансию, он рискует воспроизводить одну и ту же проблему. Если анализирует причины и меняет процессы, текучесть становится не просто кадровым показателем, а инструментом управления бизнесом.
Источник фото: Magnific
Что Вы думаете об этом?