Управление изменениями: как проводить реорганизации без потери ключевых сотрудников

Разговор об удержании ключевого сотрудника стоит начинать с вопроса: сможет ли он нормально работать в новых условиях?

Недовольство изменениями проще всего объяснить амбициями – человек привык командовать и не хочет терять влияние. Иногда так и есть, но такой вывод разрешает закрыть глаза на истинные мотивы. А их может быть великое множество.

Человек мог сохранить за собой должность и доход, но потерять возможность выбирать команду, общаться с заказчиком или влиять на сроки. Он понимает – за ошибки спросят с него, а исправить их самостоятельно он не может. Также причинами могут стать новый руководитель, пересмотр оплаты, неопределённость будущего, недоверие к компании и её нововведением, если руководство уже нарушало ранее обещания. Всё это может создать невыносимые условия работы для работника, которые вынудят его уволиться.

К таким условиям можно отнести и, наоборот, дополнительную нагрузку. Часто при реорганизации начальство ищет опору в тех, кто всегда со всем справлялся на “отлично”. Им поручают им новую функцию, обучение коллег и помощь новому начальнику, но старые задачи не делегируют, так как передать их некому.

В моей практике был опыт совмещения нескольких ролей – организация запуска кадрового агентства, обучение сотрудников точечному подбору и прежняя должность рекрутёра. Мне дали дополнительные задачи, но основная должность никуда не делась. Из-за загруженности разбирать заявки, искать и оценивать кандидатов приходилось иначе, а между срочными заявками втискивать важные дела по запуску и обучению.

Поверьте, это очень тяжело. Сотрудник начинает фактически работать на двух и более работах, тогда как компания считает, что дала ему отличные возможности для роста. С большой вероятностью это приведёт к выгоранию и увольнению. Поэтому не забывайте о том, что сотрудник не робот, заранее определяйте, какие обязанности, кому и когда надо делегировать.

Передать необходимо как обязанности, так и текущие договорённости, незавершённые задачи и доступы. Принимающая сторона должна подтвердить, что всё поняла и может продолжить работу. Также на переходный период стоит определить руководителя, который будет разрешать споры о задачах и ресурсах и закрепит временный порядок работы, пока всё устаканивается.

Сначала определитесь с конкретной проблемой бизнеса, из-за которой реорганизация становится неизбежной. Она должна быть явной и понятной коллективу. Заявки слишком долго переходят от отдела к отделу? Клиент не понимает, кто отвечает за его проект? Руководитель принимает слишком много решений одновременно и тем самым тормозит работу? Новая структура должна устранять эти проблемы, иначе смысл реорганизации теряется.

Также договоритесь между собой и согласуйте полномочия, критерии успеха задуманного мероприятия, порядок подчинения. Особое внимание уделите тем звеньям цепи, где ответственность переходит от одного руководителя к другому. Сотрудник не должен сам выяснять, чьё поручение важнее, ведь халатность в этом вопросе может быть чревата путаницей и ростом недовольства в коллективе.

Следующий этап – беседы тет-а-тет. Их также нужно провести до объявления перестройки структуры, но уже после согласования всех моментов руководством.

Вы должны уметь отслеживать настроения в коллективе, чтобы предотвратить потери. Допустим, человек раньше спорил о судьбе проекта, а теперь безразличен, не берётся за долгосрочные задачи, перестаёт проявлять инициативу. Такое поведение само по себе не подтверждает намерение уйти, но в любом случае должно привести к разговору.

Если уход ключевого сотрудника неизбежен – во время беседы вы узнаете об этом заблаговременно и сможете понять, какие процессы остановятся и кто подхватит работу. Ведь роль такого человека, вне зависимости от должности, нельзя переоценить: он может знать все мельчайшие особенности продуктов и портрета потребителя, решать сложные задачи или пользоваться доверием команды.

Кроме того, отдельного разговора требуют и сотрудники, чьи роли существенно меняются. Поверьте, узнать о потерях в команде или смене подчинения на общем собрании будет неприятно, что осложнит обсуждение нововведений.

Разговор должен вести руководитель, который вправе договариваться об условиях. Эйчар на эту роль не подходит, так как он лишь помогает выявить риски и фиксирует решения, но не может ручаться за реальные действия начальства. В разговоре будьте прямолинейны: «Как эта роль соотносится с вашими планами? Что в ней интересно, а что неприемлемо? Какие решения вам нужно принимать самостоятельно?».

Если сотрудника не устраивают условия, то можно попробовать договориться. Предметом договора могут стать полномочия, обучение, состав команды, постепенная передача задач. Деньги, конечно, тоже имеют значение, но они не устраняют все противоречия. Подготовьтесь к тому, что придётся пойти на некоторые уступки, но обязательно зафиксируйте договорённости, сроки и имена ответственных людей. И не давайте пустых обещаний! Если подходящей роли нет, лучше честно скажите об этом, а не пытайтесь обманом удержать человека.

Следом нужно сообщить о решении всей команде. Затягивать паузу опасно: её заполнят слухи, которые могут переврать всю суть и настроить людей против. В общем разговоре необходимо объяснить причину изменений, новые правила и сроки перехода; личные условия, доход и опасения конкретного сотрудника обсуждаются отдельно.

Если часть решений ещё не принята, так и нужно сказать: «Объединение отделов согласовано. Распределение проектов определим до пятницы. До этого момента действуют прежние правила». Так сотрудники будут понимать, как выстраивать работу прямо сейчас и когда ждать окончательного ответа.

После собрания обязательно дайте возможность задать вопрос лично или через общий канал связи. Если заданный вопрос касается всей команды, нужно сообщить ответ публично. В том случае, если вам нечего ответить, назовите срок, в течение которого уточните информацию, и вернитесь с решением без напоминаний.

Реорганизация началась, а заявлений об увольнении не последовало? Это ещё не означает, что всё получилось. Узнайте, кто продолжает работать вместо прежнего подразделения, в каком отделе процесс согласования стал дольше, к кому коллеги идут в обход новой структуры.

Начните проводить регулярные короткие разборы ситуации: какие решения зависли, где задачи дублируются, кто перегружен. В личных разговорах проверьте, соблюдаются ли договорённости об обучении, ресурсах, передаче нагрузки.

Получившиеся показатели стоит привязать к цели изменений и сравнить с ситуаций до запуска. Хотели ускорить работу с клиентами – смотрите на сроки и наличие задержек, хотели разгрузить руководителя – выясните, какие решения команда теперь принимает сама. Единичные сложности можно не брать во внимание, но, если они повторяются, необходимо будет скорректировать полномочия, нагрузку, порядок передачи задач. Также поводом к пересмотру нововведений будет реальный текущий объём работы сильных сотрудников – в случае, если они продолжают компенсировать недостатки личными усилиями, нарушать новые правила или постоянно обращаются к первому лицу.

Реорганизация проходит без потери качества только тогда, когда ответственные за это люди мыслят широко и нешаблонно, понимают своих сотрудников и их потребности, умеют слушать и слышать. Ясные сроки, прозрачные инструкции, согласованные полномочия, выполненные обещания – всё это залог успеха. Помните, удержание ключевых сотрудников – это не про уговоры, а про человеческое отношение и комфорт для всех.