Как удержать сотрудника, который уже принес оффер от конкурентов
Получить от сотрудника новость о том, что он рассматривает предложение конкурентов, — ситуация, к которой руководителю лучше быть готовым. Первая реакция часто бывает эмоциональной: хочется срочно предложить более высокий процент, пересмотреть условия или убедить человека остаться. Но я считаю, что начинать нужно совсем с другого — с разговора. Сегодня Оксана Баланова, учредитель и руководитель клиники «Космоэксперт», врач-дерматовенеролог, косметолог поделится инструкцией, как действовать в ситуации, когда вашему сотруднику предложили лучшие условия в другом месте.
Оффер конкурента не обязательно означает, что сотрудник недоволен компанией или уже принял решение уйти. Иногда ему просто интересно узнать, сколько он стоит на рынке, иногда он ищет новые возможности, а иногда действительно чувствует, что перерос свою нынешнюю позицию.
В такой ситуации я стараюсь прежде всего спокойно отреагировать и поблагодарить человека за открытость. Для меня важно, чтобы сотрудник мог прийти к руководителю с подобной новостью, не опасаясь осуждения или конфликта. Я предлагаю вместе изучить предложение и говорю примерно следующее: «Давай посмотрим, что тебе предлагают. Мне важно, чтобы ты развивался и принимал лучшее для себя решение. Если я увижу, что новое место действительно даст тебе больше возможностей, я буду только рада».
На мой взгляд, такая позиция принципиально меняет характер разговора. Руководитель перестает выступать в роли человека, который любой ценой защищает собственный бизнес, и становится партнером, заинтересованным в профессиональном будущем сотрудника. При этом у нас появляется возможность разобраться в предложении не на уровне эмоций, а предметно.
Один из главных этапов — сопоставить ожидания и реальность
В оффере обычно хорошо видна привлекательная сторона: более высокий процент, обещанный доход, интересные перспективы, новые возможности. Но за красивыми условиями важно рассмотреть то, как они будут работать на практике. Как устроены процессы в другой клинике? Какая там управленческая культура? Насколько стабильно соблюдаются договоренности? Какие отношения внутри команды? Что произойдет после испытательного срока и действительно ли заявленные условия сохранятся?
В медицинском бизнесе рынок достаточно тесный. Мы знаем коллег, руководителей других клиник, понимаем, как устроены многие процессы. Поэтому можем поделиться информацией, которая поможет сотруднику составить более объективное представление о потенциальном работодателе. Мы не пытаемся очернить конкурентов или представить свое место работы идеальным. Наша задача — подсветить те обстоятельства, которые человек мог не учитывать, когда рассматривал предложение.
У нас был случай, когда сотрудницу хотели переманить в другую клинику. В ходе разговора мы стали обсуждать не только условия, но и людей, с которыми ей предстояло работать, особенности команды и управленческой среды. В результате она сама переосмыслила свое решение: поняла, что предложенное место не соответствует ее представлениям о комфортной работе. Это хороший пример того, почему важно не торопиться с контроффером. Иногда человеку нужно не больше денег, а более полная информация для принятия решения.
Не менее важно понять главную мотивацию сотрудника
Я всегда стараюсь выяснить, что именно для него сейчас имеет наибольшее значение: финансовая составляющая, профессиональное развитие, отношения в коллективе, признание, новые задачи или возможность работать с более сложными клиническими случаями. За желанием сменить место работы могут стоять совершенно разные потребности, и универсального способа удержания здесь нет.
Если человек ориентирован исключительно на деньги, а конкурент предлагает существенно более высокий доход, мы готовы его отпустить. Это не означает, что мы не ценим специалиста. Просто у клиники есть собственная финансовая модель, и мы не считаем правильным пересматривать ее ради того, чтобы выиграть отдельную конкуренцию за сотрудника. Наш процент и без того остается привлекательным и конкурентоспособным на рынке. Но мы не будем поступаться финансовой устойчивостью бизнеса.
Важно понимать, что прибыль клиники — это не только интерес собственников. От нее напрямую зависит качество условий, которые мы можем создавать для врачей и пациентов. Мы должны своевременно закупать необходимые препараты, обновлять оборудование, приобретать современные аппараты, инвестировать в обучение команды. Если ради повышения выплат одному специалисту мы начнем сокращать эти расходы, в долгосрочной перспективе проиграют все.
При этом для нашей команды деньги не являются единственной или главной мотивацией. Большое значение имеют человеческие и профессиональные отношения, доверие, общие ценности и возможность развиваться. Именно на этом мы строим взаимодействие с врачами. И если сотруднику важно профессиональное движение вперед, мы обязательно обсуждаем, какие возможности он уже получает и что еще может получить внутри клиники.
Развитие — один из ключевых инструментов удержания сильных специалистов
Мы вкладываем значительные ресурсы в профессиональное образование врачей: оплачиваем дорогостоящие профильные обучения, поддерживаем участие в конференциях и конгрессах, организуем поездки, в том числе за рубеж. Для нас это не разовая привилегия и не бонус, который можно предложить только в ответ на чужой оффер. Это часть системной работы с командой.
Причем культура развития должна начинаться с руководителей. В нашей клинике три руководителя и все трое постоянно учатся, осваивают новые направления и профессионально растут. Мы убеждены, что невозможно требовать от команды движения вперед, если сами руководители не демонстрируют такой подход. Когда сотрудники видят, что развитие действительно является ценностью компании, а не просто красивой фразой в корпоративной презентации, это формирует доверие.
В итоге, когда мы подробно разбираем предложение конкурента, часто оказывается, что оно не настолько привлекательно, как выглядело вначале. За более высоким процентом могут скрываться другие условия, за обещаниями развития — отсутствие реальных инструментов, а за красивой презентацией работодателя — совершенно иная повседневная практика.
Но я не считаю, что руководитель должен обязательно завершить такой разговор победой и сохранить сотрудника любой ценой. Иногда правильное решение — отпустить человека. Если его профессиональные и финансовые ожидания изменились настолько, что компания не может или не хочет их удовлетворять, искусственное удержание не принесёт пользы ни одной из сторон.
Для меня главный показатель сильной команды — не отсутствие офферов от конкурентов. Это ситуация, в которой сотрудник знает свои возможности на рынке, понимает собственную ценность, но осознанно выбирает оставаться в компании, потому что ему подходят не только условия оплаты, но и люди, культура, отношения и перспективы. Именно такую среду руководитель должен создавать задолго до того, как сотрудник принесет предложение конкурентов.
Источник фото: Magnific
Что Вы думаете об этом?