Система обучения, в которой сотрудник сам видит смысл
Сегодня спикером эксклюзивно для TheHRD.ru выступает эксперт по маркетингу Иван Волков: взрослого человека сложно мотивировать учиться только словами о саморазвитии. В нашей практике лучше всего работает прямая связь между новым навыком и тем, что сотрудник получает после обучения: больше задач, более интересные проекты, дополнительный доход и меньшую зависимость от одной узкой компетенции. Поэтому задача руководителя – не заставить человека пройти очередной курс, а показать ему практический смысл обучения.
В нашем агентстве специалисты работают сразу с несколькими направлениями интернет-рекламы. Поэтому обучение для нас — не дополнительная корпоративная активность, а фактически часть бизнес-модели. Я довольно быстро пришёл к простой мысли: взрослого человека сложно заставить учиться только потому, что «это полезно для развития». Намного лучше работает ситуация, когда он понимает прямую связь между новым навыком и собственными возможностями.
В нашей финансовой модели оплата во многом зависит от количества и сложности проектов. Поэтому чем шире компетенции специалиста, тем больше задач он потенциально может взять.
Допустим, сотрудник умеет работать только с одним рекламным инструментом. Значит, он может получать только те проекты, где нужен этот инструмент.
Освоил ещё одно направление — выбор расширился. Научился работать с аналитикой или новым рекламным каналом — появились дополнительные задачи.
Обучение перестаёт быть абстрактным «развитием». Человек понимает: я получу новый навык и смогу больше зарабатывать.
В другой компании механизм может выглядеть иначе. Новый навык может давать возможность перейти на следующий грейд, претендовать на руководящую позицию, работать с более сложным оборудованием или брать на себя более ответственную функцию.
Главное, чтобы после обучения в жизни сотрудника действительно что-то менялось.
Новый навык должен что-то давать сотруднику
На мой взгляд, одна из самых неудачных моделей выглядит так: человека отправили учиться, он потратил несколько месяцев, освоил новую компетенцию – а после возвращения продолжил получать те же задачи, ту же ответственность и тот же доход.
После такого второй раз объяснить ему ценность обучения будет намного сложнее.
Сотрудник вполне рационально задаст вопрос: зачем я тратил вечера и выходные, если для меня ничего не изменилось? Поэтому до начала обучения руководителю стоит ответить хотя бы на один вопрос: что человек сможет делать после курса такого, чего не мог делать до него? Получить дополнительный проект? Перейти на следующий профессиональный уровень? Увеличить доход? Стать кандидатом на новую должность? Запустить внутри компании собственное направление?
Если ответа нет, возможно, проблема сопротивления находится не в сотруднике, а в самом предложении об обучении. У нас связь особенно наглядна: специалисты с более широким набором компетенций могут работать с большим количеством проектов.
Остальные это видят. И для тех, кто хочет зарабатывать больше, такой пример работает сильнее любой лекции о необходимости постоянно развиваться.
Компания тоже должна вкладываться
Второй принцип – нельзя перекладывать развитие полностью на сотрудника. Если новая компетенция действительно нужна бизнесу, компания тоже должна участвовать: деньгами, временем, наставничеством, внутренней экспертизой.
Мы, например, готовы оплачивать большую часть стоимости дополнительного обучения, которое считаем полезным и которое сотрудник сам хочет пройти. При этом используем софинансирование: небольшую часть стоимости человек берёт на себя. Для меня здесь важна не экономия компании, а личная вовлечённость. Есть большая разница между курсом, на который человека просто бесплатно записали, и обучением, которое он сам выбрал и в которое тоже вложился. В первом случае легко появляется отношение: «ну, не успел посмотреть занятие — ничего страшного». Во втором человек чаще относится к процессу серьёзнее, потому что сам принял решение и вложил свои ресурсы.
Но я бы точно не превращал это в универсальное правило. Если компания сама требует от сотрудника освоить новый инструмент для выполнения его текущей работы, странно одновременно перекладывать на него ответственность за организацию такого обучения. Софинансирование для меня работает именно как инструмент добровольного дополнительного развития.
Обучение, как профессиональная страховка
Есть ещё один аргумент, который сейчас становится особенно понятен сотрудникам: рынок меняется слишком быстро, чтобы всю карьеру держаться за один навык. В digital это видно очень хорошо.
Меняются технологии, алгоритмы, требования клиентов. К выполнению задач подключают ИИ. Одни инструменты работаю лучше, другие хуже, третьи могут столкнуться с техническими или регуляторными ограничениями. Если специалист пять лет умеет делать только одну операцию в одной системе, рано или поздно это становится риском уже для него самого.
Что произойдёт, если спрос на эту компетенцию снизится? Если инструмент автоматизируют? Если компания перестанет его использовать? Если появляется технология, позволяющая одному специалисту выполнять ту работу, для которой раньше требовалось несколько человек?
Поэтому я стараюсь подавать мысль об обучении не только как возможность заработать больше сегодня, но и как способ защитить себя завтра. Чем шире профессиональная база человека, тем меньше он зависит от одной технологии, одного продукта или одного типа задач.
Для HR здесь тоже есть важный вывод: обучение проще продавать сотруднику не как обязанность перед компанией, а как увеличение его собственной устойчивости на рынке труда.
Искусственный интеллект повышает ценность широких компетенций
Отдельный фактор – ИИ. Я не думаю, что искусственный интеллект завтра полностью заменит маркетологов, дизайнеров, аналитиков или программистов. Но уже сейчас он позволяет сильному специалисту выполнять заметно больше работы. Из-за этого постепенно снижается ценность человека, который умеет только выполнить одну техническую операцию по инструкции. Если сотрудник владеет одним инструментом и не понимает, что происходит вокруг него, его позиция становится уязвимой.
А вот специалист, который умеет работать с несколькими инструментами, анализировать данные, формулировать гипотезы, ставить задачи нейросетям и критически проверять результат, становится для бизнеса намного ценнее. Поэтому сегодня обучение – не бонус для самых амбициозных. Для многих профессий это способ сохранять свою стоимость на рынке труда.
Дайте сотруднику возможность самому принести в компанию новый навык
Ещё один подход, который хорошо работает у нас: мы не ограничиваем обучение только теми направлениями, которые компания уже использует. Я говорю сотрудникам: если вы видите интересный инструмент или направление, которое может быть полезно нашим клиентам, изучайте.
Дальше мы можем вместе попробовать превратить этот навык в продукт. Допустим, специалист освоил новое направление, которого раньше у нас не было. У компании уже есть действующие клиенты. Мы можем предложить им дополнительную услугу, протестировать её, получить первые результаты.
В итоге выигрывают сразу три стороны. Клиент получает новую возможность у команды, которой уже доверяет. Компания расширяет ассортимент услуг. Сотрудник получает новую специализацию и возможность увеличить свой доход. То есть человек может не только пройти обучение, но фактически создать себе новое рабочее направление внутри компании. Для меня это одна из самых сильных форм мотивации.
Не каждый сотрудник обязан хотеть карьерного роста
При этом я бы не пытался заставить учиться абсолютно всех. Есть сотрудники, которым комфортно выполнять знакомый набор задач и не расширять ответственность. Это не обязательно плохие сотрудники. Человек может качественно выполнять свою работу, не мечтая через два года стать руководителем отдела.
Проблема возникает только тогда, когда ожидания расходятся. Например, сотрудник хочет постоянно увеличивать доход, но при этом не хочет брать новые задачи и осваивать новые навыки. Здесь важно честно объяснить правила.
Если в компании больше компетенций означает больше возможностей, сотрудник должен понимать и обратную сторону: отказ от развития тоже ограничивает количество доступных ему ролей, проектов и вариантов роста. Я против идеи искусственно превращать каждого человека в карьериста. Кому-то важно двигаться быстро, кому-то – стабильно работать в понятной роли. Главное, чтобы система была прозрачной.
Сопротивление обучению – это полезный сигнал для руководителя
Когда сотрудник говорит: «Я не хочу идти на этот курс», первая реакция руководителя часто – решить, что человек ленится или не хочет развиваться. Я бы не торопился с таким выводом. Иногда сопротивление вполне рационально.
Может быть, сотрудник уже проходил похожее обучение и не увидел результата. Может быть, курс никак не связан с его реальной работой. Может быть, руководство говорит о развитии, но после обучения у человека не появляется никаких новых возможностей. Или он просто перегружен текущими задачами и понимает, что физически не сможет нормально учиться.
Поэтому перед тем, как мотивировать, я бы задал несколько вопросов. Зачем именно человеку нужен этот навык? Как он сможет применить его в ближайшие месяцы? Какие новые возможности появятся после обучения? Есть ли у него время на обучение? Кто поможет применить знания на практике?
Если компания сама не может ответить на эти вопросы, бессмысленно требовать энтузиазма от сотрудника.
Обучение должно заканчиваться не получением сертификата, а новой задачей
Есть ещё одна ошибка корпоративного обучения: результатом считают сам факт прохождения курса. Человек посмотрел лекции, получил сертификат, HR поставил галочку – обучение состоялось. Для бизнеса это практически ничего не значит.
Мне гораздо важнее, начал ли сотрудник использовать новый навык. Поэтому логичным продолжением обучения должна быть практика. Освоил новое направление – получи небольшой проект под контролем более опытного коллеги.
Прошёл курс для будущих руководителей – попробуй провести планёрку, взять наставничество над новичком или самостоятельно организовать небольшой процесс.
Научился пользоваться новым инструментом = внедри его в реальную задачу и покажи результат. Только тогда обучение превращается из потребления информации в развитие компетенции.
Что в итоге работает у нас
Если собрать наш подход, получается достаточно простая система. Мы не пытаемся мотивировать человека самим фактом обучения. Мы стараемся связать новые знания с понятными последствиями. Больше навыков – больше доступных задач. Больше ответственности и более сложные задачи – выше потенциальный доход. Компания помогает оплачивать развитие и даёт возможность применить новые знания.
Сотрудник может сам выбрать перспективное направление и попробовать создать вокруг него новую услугу. А широкая профессиональная база делает человека менее зависимым от одного инструмента и устойчивее к изменениям рынка.
Поэтому я бы меньше говорил сотрудникам: «Вам нужно постоянно учиться». Гораздо полезнее построить систему, в которой человек сам видит, зачем ему это делать.
Когда новый навык действительно расширяет возможности сотрудника, сопротивление обучению обычно становится значительно меньше.
Источник фото: Magnific
Что Вы думаете об этом?