HR-бренд работодателя: как измерить его влияние на прибыль компании

HR-бренд долгое время измеряли преимущественно коммуникационными показателями: знанием работодателя, охватами карьерных площадок, количеством откликов, рейтингами и отзывами. Эти данные полезны, но сами по себе мало говорят о влиянии на бизнес.

Высокая узнаваемость не гарантирует, что нужные специалисты будут быстрее принимать оффер. Рост числа откликов не обязательно означает снижение стоимости найма. А высокий рейтинг работодателя еще не говорит о том, что компания лучше удерживает сотрудников.

Поэтому вопрос «сколько денег принес HR-бренд?» поставлен не совсем корректно. Точнее спросить: какие показатели найма и удержания изменились и что это изменение означает для бизнеса?

Логика оценки выглядит так:

действия компании → изменение поведения кандидатов и сотрудников → изменение HR-метрик → финансовый эффект

При таком подходе HR-бренд становится одним из факторов экономики человеческого капитала.

Одна из первых зон, где можно увидеть влияние HR-бренда, — структура привлечения кандидатов.

Компании с низкой узнаваемостью или сложной репутацией сильнее зависят от платных источников: размещения и продвижения вакансий, рекламы, кадровых агентств, прямого поиска. Работающий HR-бренд может постепенно менять эту структуру: появляются прямые обращения, рекомендации сотрудников, возврат бывших кандидатов и сотрудников.

Поэтому оценивать здесь стоит не количество подписчиков карьерного сообщества, а Cost per Hire и Source of Hire: сколько в среднем стоит один найм и из каких источников приходят сотрудники.

Например, если стоимость найма снизилась с 45 до 32 тыс. рублей, то при 200 наймах разница составит 2,6 млн рублей за год.

Но важно понимать, за счет чего произошло снижение. Если одновременно выросла доля прямых и реферальных кандидатов после конкретных HR-brand-активностей, появляется основание говорить об их возможном вкладе в результат.

Еще один показатель — конверсия внутри воронки найма.

Кандидат взаимодействует с работодателем задолго до выхода на работу: видит вакансию, ищет информацию о компании, читает отзывы, общается с рекрутером и будущим руководителем. На каждом этапе формируется опыт, который либо поддерживает решение принять предложение, либо работает против него.

Поэтому наряду с охватами полезно отслеживать долю релевантных откликов, конверсию между этапами подбора, Offer Acceptance Rate и причины отказов.

Особенно показательна динамика после конкретных изменений. Компания обновила EVP и вакансии — изменилось ли качество откликов? Пересобрала карьерный сайт — выросла ли конверсия посетителей в кандидатов? Изменила коммуникацию с финалистами — стали ли они чаще принимать оффер?

Так коммуникационные задачи получают измеримый результат, а понятие «сильный HR-бренд» — конкретное содержание.

Следующий уровень — Time to Fill. Сам по себе срок закрытия вакансии еще не финансовый показатель. Но у дополнительных дней поиска могут быть вполне конкретные последствия.

Для отдела продаж это недополученный объем продаж. Для производства — снижение выпуска или дополнительные смены других сотрудников. Для экспертной функции — перенос проектов и перераспределение нагрузки внутри команды.

Поэтому Cost of Vacancy имеет смысл считать не по универсальному нормативу, а исходя из роли конкретной позиции в бизнес-процессе.

Для предварительной оценки:

Стоимость простоя = стоимость одного дня незакрытой позиции × количество дней простоя

Стоимость дня лучше определять вместе с бизнесом или финансовой функцией — через недополученный маржинальный доход, снижение выпуска или дополнительные расходы. Для некоторых позиций прямой расчет будет сложным, и это нормально.

Если после изменений определенная категория вакансий при сопоставимых условиях стабильно закрывается быстрее, HR может оценить количество сокращенных дней простоя и их стоимость для бизнеса.

Есть и другая сторона HR-бренда — опыт человека после выхода в компанию.

Если кандидат приходит на одних обещаниях, а сталкивается с другими условиями, управленческой практикой или возможностями развития, возникает разрыв между внешним образом работодателя и реальным опытом сотрудника. Одно из его возможных последствий — текучесть.

Gallup оценивает стоимость замены сотрудника примерно от 40% его годовой зарплаты для массовых позиций до существенно более высоких значений для специалистов и руководителей. В нее входят повторный поиск, адаптация, обучение, время руководителей и наставников, а также период выхода нового сотрудника на полную производительность.

Даже небольшое изменение текучести поэтому может иметь заметный экономический эффект.

Предположим, в компании работает 200 человек, а добровольная текучесть снизилась на пять процентных пунктов. Это десять сотрудников, которых компании не пришлось заменять. При зарплате 100 тыс. рублей и условной стоимости замены в половину годовой зарплаты речь идет о потенциально предотвращенных затратах в 6 млн рублей.

Но нельзя утверждать, что все эти деньги «заработал HR-бренд». Сотрудники остаются или уходят из-за сочетания факторов: руководителя, зарплаты, нагрузки, содержания работы, возможностей развития.

Поэтому полезнее искать более конкретные связи: изменилась ли ранняя текучесть после пересборки адаптации? Отличается ли удержание в подразделениях, где были внедрены новые практики? Снижается ли число увольнений из-за несовпадения ожиданий с реальными условиями работы?

Это наиболее сложная часть оценки.

Сравнить показатели прошлого и текущего года недостаточно. За это время компания могла повысить зарплату, изменить график, объем найма или требования к кандидатам, а ситуация на рынке труда — измениться.

Поэтому измерять лучше не «HR-бренд вообще», а конкретные изменения.

Если компания запускает новое EVP и карьерный сайт, можно зафиксировать показатели до запуска и через несколько месяцев после него. Если меняет коммуникацию только для одной профессиональной группы — сравнить ее с другими. Если внедряет новый onboarding в нескольких подразделениях — посмотреть, отличается ли их ранняя текучесть от подразделений, где процесс не менялся.

Чем конкретнее гипотеза, тем проще измерить результат.

Не «мы развиваем HR-бренд, чтобы стать привлекательным работодателем», а «мы хотим увеличить долю прямых кандидатов и снизить стоимость найма производственного персонала».

Или: «мы хотим сократить разрыв между обещаниями на этапе найма и реальным опытом сотрудника, чтобы снизить увольнения в первые три месяца».

Такие задачи уже можно проверять данными.

Для оценки HR-бренда не обязательно создавать отдельную систему из десятков показателей. Большая часть необходимых данных уже есть внутри HR-функции.

В базовую модель можно включить четыре направления:

1. привлечение — Cost per Hire и структура источников кандидатов;
2. конверсия — качество откликов и Offer Acceptance Rate;
3. скорость — Time to Fill и стоимость незакрытых вакансий;
4. удержание — ранняя и общая добровольная текучесть и стоимость замены сотрудников.

Коммуникационные показатели — охваты, знание бренда, посещаемость карьерного сайта, рейтинги — при этом остаются важными. Они помогают понять, почему меняется поведение кандидатов, но сами по себе не являются финансовым результатом.

Именно поэтому не стоит стремиться любой ценой вывести единую цифру «HR-бренд принес компании X миллионов рублей». Такая точность часто будет искусственной.

Гораздо полезнее показать несколько подтвержденных эффектов: стоимость найма снизилась, доля прямых кандидатов выросла, определенные вакансии стали закрываться быстрее, ранняя текучесть уменьшилась. А затем перевести те изменения, которые действительно можно посчитать, в деньги.

HR-бренд не является самостоятельным источником прибыли. Но он влияет на стоимость доступа компании к людям: сколько приходится платить, чтобы привлечь кандидата, сколько времени бизнес ждет нужного специалиста и как часто ему приходится начинать этот процесс заново.

Поэтому главный показатель зрелости HR-бренда — не количество коммуникационных активностей. Это способность HR-функции показать, какое поведение кандидатов и сотрудников она пытается изменить, как измеряет это изменение и что оно означает для экономики компании.