Провальный онбординг: 7 ошибок, из-за которых новый сотрудник уходит в первый месяц

Иногда нового сотрудника успевают найти, оформить, обучить базовым вещам, а через две или три недели он сообщает, что увольняется. Руководитель списывает это на неподходящего кандидата или сложный рынок труда. Но причина нередко появляется уже после найма, когда человек остается один на один с новой работой и не понимает, чего от него ждут. Cегодня, специально для TheHRD.ru, Никита Юсупов, основатель клининговой компании CleanOn, разбирает семь ошибок первого месяца, которые мешают новичку нормально войти в работу.

Первый месяц часто воспринимают как испытание прежде всего для сотрудника. Но в это же время и он оценивает компанию: совпали ли обещания с реальностью, понятно ли, что считается хорошей работой, можно ли задавать вопросы и есть ли рядом человек, который поможет, пока опыта еще мало. По сути, онбординг, то есть адаптация нового сотрудника, работает в обе стороны.

Проблемы здесь редко начинаются с одной большой ошибки. Чаще это несколько небольших решений руководителя, которые постепенно складываются в неприятное ощущение: новичку не объяснили ожидания, слишком быстро оставили одного, дали слишком много информации сразу или вспомнили об обратной связи только тогда, когда человек уже решил уйти. Ниже разберем семь таких точек.

Онбординг начинается не в первый рабочий день. Первые ожидания сотрудника формируются еще во время разговора о вакансии. Если кандидату говорят про удобный график, понятные задачи и стабильную нагрузку, а после оформления появляются дополнительные обязанности, постоянные изменения смен или условия, о которых раньше никто не говорил, доверие начинает снижаться еще до того, как человек успел освоиться.

Особенно заметно это при найме линейного персонала. Человек часто принимает решение быстро и сравнивает несколько похожих вакансий, поэтому ему важно заранее понимать не только размер оплаты, но и продолжительность смены, реальную нагрузку, место работы, обязанности и порядок расчета. Описание вакансии должно совпадать с реальностью. Если в работе есть сложные стороны, лучше назвать их до выхода сотрудника, чем надеяться, что потом он привыкнет.

У руководителя обычно есть понятное желание: раз человек пришел, нужно сразу объяснить ему правила, стандарты, инструкции, систему мотивации, внутренние сервисы, технику безопасности и еще десяток вещей. В результате сотрудник несколько часов получает новую информацию и к концу дня помнит только отдельные фрагменты.

Я бы разделял информацию на две части. Первая нужна человеку прямо сейчас, чтобы безопасно начать работу и понимать свои ближайшие задачи. Вторая понадобится через несколько дней или недель, когда появится контекст. Новичку в первый день важнее знать, во сколько начинается работа, что конкретно ему сегодня делать, к кому обратиться с вопросом, какие ошибки недопустимы и как выглядит нормальный результат. Подробности можно добавлять постепенно. Онбординг не должен превращаться в проверку памяти, его задача в том, чтобы помочь человеку шаг за шагом разобраться, как устроена работа.

Фраза «делайте качественно» почти бесполезна, если человек только пришел. То, что очевидно руководителю или опытному сотруднику, новичок еще не знает. У него нет внутреннего понимания стандартов этой компании, поэтому один человек будет считать задачу законченной, а руководитель увидит половину невыполненной работы.

Требования лучше переводить в конкретные действия: что нужно сделать, в какой последовательности, что проверить после выполнения, какие ошибки считаются критичными и когда нужно позвать более опытного коллегу, а не пытаться решить проблему самостоятельно. Это касается не только клининга. То же самое происходит в магазине, на складе, в ресторане или сервисной службе. Понятный стандарт снижает число конфликтов еще и потому, что оценка перестает зависеть от настроения руководителя. Сотрудник заранее знает, за что его будут хвалить, а что попросят исправить.

Одна из частых ошибок руководителя заключается в том, что после инструктажа он считает обучение законченным. Но услышать объяснение и научиться выполнять работу самостоятельно не одно и то же.

В сервисе это особенно чувствительно, потому что новичок довольно быстро оказывается перед клиентом. Он может технически понимать задачу, но растеряться, когда что-то идет не по плану. В моей практике первые три заказа новый сотрудник выполняет вместе с более опытным коллегой. Задача наставника не работать вместо него, а вовремя увидеть пробел: где человек неправильно понял инструкцию, где не уверен в последовательности действий, где ему пока сложно общаться с клиентом. После нескольких таких выходов гораздо проще понять, готов ли сотрудник к самостоятельной работе. Сам факт того, что он прослушал обучение, этого не показывает.

Само назначение наставника еще не означает, что адаптация заработала. Иногда опытному сотруднику просто говорят: «Покажи новичку, что делать». При этом у него остается обычная нагрузка, никто не определяет результат и не объясняет, сколько времени нужно уделять новому человеку. В итоге обучение легко превращается в несколько быстрых подсказок между собственными задачами.

Здесь важно договориться о результате. Наставник должен понимать, чему именно нужно научить сотрудника, в каких ситуациях вмешиваться, когда позволить ему сделать самостоятельно и кому сообщить, если возникают проблемы. Мы в свое время связали мотивацию наставника не с самим фактом прикрепления новичка, а с результатом адаптации. Премия выплачивается, если новый сотрудник успешно проходит первый месяц без рекламаций и жалоб. По нашим внутренним данным, опубликованным на HR-Portal, за год текучесть среди новых сотрудников в первый месяц снизилась с 42% до 11%.

Я бы не переносил эти цифры автоматически на другие компании. Это внутренний результат конкретной системы. Но сама логика универсальна: если организация хочет качественного наставничества, опытный сотрудник должен понимать, зачем ему вкладываться в новичка и что считается хорошим результатом его работы.

Человек может знать свои обязанности и все равно чувствовать себя чужим. Особенно это заметно там, где сотрудники работают посменно, на разных объектах или редко собираются всей командой. Новичок видит незнакомые имена в чатах, не понимает, кто за что отвечает, боится задавать простые вопросы и постепенно начинает решать все самостоятельно.

В первые дни сотруднику нужно объяснить, кто его непосредственный руководитель, кто отвечает за рабочие вопросы, кому сообщать о переносе смены или проблеме, кто поможет с оборудованием, документами или оплатой. Полезно познакомить человека хотя бы с теми коллегами, с которыми ему придется регулярно взаимодействовать. Для адаптации важно не количество приветственных мероприятий, а ощущение, что в новой системе есть конкретные люди, к которым можно обратиться и получить ответ.

Если первый содержательный разговор с новичком происходит после фразы «я хочу уволиться», исправлять ситуацию часто поздно. При этом не нужны ежедневные длинные встречи. В первые недели достаточно регулярно спрашивать, все ли понятно, что оказалось сложнее ожидаемого, где не хватает информации, есть ли проблемы с коллегами или руководителем и что мешает нормально выполнять работу.

При этом формальный вопрос «Все нормально?» редко дает полезный ответ. Гораздо лучше спросить: «Что было самым сложным на этой неделе?» или «В какой ситуации ты пока не понимаешь, как правильно действовать?». Такие разговоры нужны не только сотруднику. Руководитель получает информацию о собственной системе адаптации. Если разные новички регулярно спотыкаются в одном месте, скорее всего, дело уже не в людях. Значит, именно этот участок онбординга нужно менять.

Хороший онбординг не требует большого HR отдела или сложной платформы. Для начала достаточно проверить несколько вещей: совпадают ли реальные условия с тем, что человеку рассказали при найме, понимает ли он свои задачи и критерии хорошей работы, знает ли, кому задавать вопросы, есть ли у него возможность сначала попробовать работу с поддержкой, а затем перейти к самостоятельности, понимает ли наставник свою роль и получает ли новичок обратную связь до того, как проблема становится причиной увольнения.

Я бы рассматривал первый месяц не как период, когда компания проверяет новичка, а как взаимную проверку. Работодатель смотрит, подходит ли человек для этой работы, а сотрудник одновременно решает, стоит ли ему оставаться здесь дальше. И если он уходит через несколько недель, полезно не только спросить, почему не справился сам человек. Иногда гораздо важнее понять, в какой момент сама компания перестала помогать ему справляться.