Дружелюбие без потери смысла: искусство объективного интервью
Сегодня, специально для портала TheHRD.ru, эксперт Юлия Крыленко – профессиональный директор направления развития и оценки в консалтинговой компании, эксперт по кадрам с 20-летним опытом управления командами, поделилась своим мнением о том, каким должно быть правильное собеседование.
Очевидно, большинство кандидатов волнуются на собеседовании: они понимают, что их оценивают, хотят получить работу и стараются показать себя с лучшей стороны. Поэтому задача интервьюера, на мой взгляд, не столько в том, чтобы провести интервью совсем «без стресса», сколько в том, чтобы понять: какую информацию мы хотим получить от кандидата и зачем она нужна именно для этой работы?
Я никогда не была сторонником стресс-интервью, хотя понимаю, почему этот формат кажется привлекательным. Под давлением человеку сложнее поддерживать заранее подготовленный образ, и привычные защитные реакции могут проявляться ярче. С точки зрения оценки это информация. Но она полезна только тогда, когда мы понимаем, что именно хотим проверить.
Можно сильно давить на бухгалтера, требовать немедленно предложить несколько нестандартных решений, торопить, перебивать. Человек, которому естественнее сначала проверить данные и убедиться в корректности решения, может резко снизить скорость ответа, начать задавать уточняющие вопросы или вообще «зависнуть».
Мы увидели его вполне естественную реакцию на давление. Но что она говорит о соответствии работе? Если для должности критичны точность, качество, способность работать с большим объемом данных и замечать риски, можно отсеять хорошего кандидата просто потому, что проверяли его совсем не на то.
Профиль должности сам по себе еще ничего не гарантирует
HR-аудитории вряд ли нужно объяснять, что до интервью стоит определить требования к должности. Сложность возникает дальше: предназначение роли, ожидаемый результат, критерии оценки и поведенческие индикаторы должны быть выровнены между собой. По моему собственному опыту, именно здесь чаще всего неосознанно происходит путаница.
Мы можем написать в профиле, что от человека требуется одна работа, а на интервью восхищаться совсем другими качествами. Например, ждать высокой точности и надежности, но выбирать самого быстрого и яркого кандидата. Или ожидать умения добиваться результата в понятной операционной среде, а фактически оценивать человека за количество новых идей.
Именно поэтому в свое время модель PAEI-кодов ролей сотрудников, разработанная всемирно известным теоретиком менеджмента Ицхаком Адизесом, стала для меня выравнивающим эту конструкцию элементом. Методология Адизеса позволяет в одной системе координат описать требования работы и понять, какое поведение имеет смысл проверять у кандидата. При этом речь не о том, чтобы найти «человека типа A» или «человека типа P». В норме каждый менеджер должен выполнять все четыре функции управления: обеспечивать результат, выстраивать порядок и качество, видеть возможности развития и интегрировать людей.
Но разные виды работы предъявляют к этим функциям разный уровень требований. Для одной должности особенно критичны качество анализа, работа с данными и внимание к рискам. Для другой — способность быстро переводить задачу в конкретный результат. Для третьей — видеть новые возможности и работать с изменениями. Для четвертой — удерживать взаимодействие людей и договариваться там, где интересы расходятся.
Это не значит, что бухгалтеру не нужна ориентация на результат или что коммерческому директору не нужны системность и качество. Вопрос в том, какие критерии именно для этой роли являются критичными и какой вес им давать при оценке. Иначе получается довольно странно: от должности ждут одно, на интервью оценивают другое, а потом удивляются ошибке найма.
Почему дружелюбие не снижает качество оценки
Если мы хотим понять привычный способ работы человека, искусственное давление чаще мешает. В спокойном разговоре проще подробно восстановить реальные рабочие ситуации: что происходило, какую задачу человек решал, что сделал лично, почему выбрал именно такой вариант, чем все закончилось.
При этом дружелюбное интервью не должно быть поверхностным. Можно спокойно десять минут разбирать один эпизод, возвращаться к деталям и уточнять: «Что сделали именно вы?», «Почему приняли такое решение?», «Каких данных вам не хватало?», «Что получилось в результате?» Мягкой может быть форма разговора, но требования к качеству информации от этого ниже не становятся.
Я бы заранее рассказывала кандидату, как будет построена встреча, давала время вспомнить конкретную ситуацию, спокойно относилась к паузам. Сам по себе факт, что человек попросил минуту подумать, еще не означает, что он медленно принимает решения. Это уже интерпретация интервьюера, и ее стоит проверять на других примерах.
Помните, что кандидат тоже готовится к интервью
Кандидат приходит на собеседование с той же целью, с которой компания его проводит: получить желаемый результат. Он готовится, думает, что от него хотят услышать, и старается показать себя с наиболее выигрышной стороны. Отто фон Бисмарку приписывают фразу: «Никогда столько не лгут, как во время войны, после охоты и перед выборами». Судя по исследованиям интервью, собеседование тоже вполне могло бы претендовать на место в этом списке.
В одном из полевых исследований изучали 164 реальных собеседования в рекрутинговых агентствах. Кандидатов опрашивали сразу после выхода с интервью. 44% признались, что в той или иной степени приукрашивали свой образ, 40% скрывали или сглаживали нежелательную информацию, а 70% использовали не вполне искренние способы понравиться интервьюеру. Причем сами интервьюеры далеко не всегда правильно распознавали такие приемы.
При этом я бы не торопилась обвинять кандидатов во лжи. Собеседование — ситуация, в которой человек совершенно естественно старается произвести хорошее впечатление. Проблема для интервьюера в другом: ответы «я ориентирован на результат», «легко работаю в неопределенности» или «умею находить общий язык с людьми» сами по себе дают довольно мало информации.
Мне гораздо интереснее восстановить несколько реальных ситуаций и посмотреть, как человек в них действовал? Что произошло? Какую задачу он решал? Что сделал сам? Почему выбрал именно такой вариант? И что получил в результате? Не пытайтесь здесь «ловить ложь» по жестам, паузам или взгляду. Поведенческие индикаторы нужны не для этого. Мы смотрим, как человек рассуждает, работает с информацией, принимает решения, реагирует на несогласие, что делает, когда данных недостаточно, и ищем повторяющийся рисунок в разных эпизодах.
И все же поведение — только часть картины
Нам все равно нужен опыт: какие задачи человек действительно решал и какого они были масштаба. Нужна мотивация: почему ему интересна эта работа и чего он от нее ожидает. Важны ценности, особенно если должность предполагает самостоятельные решения в ситуациях, где нет одного очевидно правильного ответа. И отдельно мы смотрим на привычный способ действовать. PAEI в этой конструкции помогает с последним слоем и с его связью с требованиями работы. Она не заменяет оценку опыта, мотивации или ценностей.
Сам интервьюер — тоже часть системы
Руководителю часто проще оценить выше человека, который думает в похожем темпе, примерно так же принимает решения, одинаково относится к риску, качеству и деталям. Такой кандидат быстро становится понятным. Возникает ощущение: сильный человек.
Но нам нужен не человек, «похожий на руководителя», а человек, который сможет выполнять конкретную работу. Поэтому после интервью не начинайте обсуждение с вопроса «Ну как он тебе?», вернитесь к тому, что мы договорились проверять до встречи: что получили по критичным требованиям роли, какими примерами это подтверждается, где данных пока недостаточно и какие риски мы видим. Полностью убрать субъективность интервью невозможно и волнение кандидата тоже никуда не исчезнет. Но дружелюбный формат этому не мешает. Он дает больше возможностей собрать материал для нормальной оценки.
Главное — не перепутать комфорт с бесконтрольной беседой. Хорошее интервью начинается с того, что мы понимаем, для какой работы ищем человека, какие проявления для нее действительно важны и что именно собираемся считать доказательством. Тогда и стресс, и вопросы, и наблюдения работают на одно решение.
Источник фото: Magnific
Что Вы думаете об этом?