Почему заводы теряют кандидатов: как перестроить рекрутинг рабочих специальностей в условиях дефицита

Про дефицит рабочих специальностей нам уже давно известно. В промышленности нужны токари, фрезеровщики, сварщики, слесари, операторы станков с ЧПУ, наладчики, электромонтёры, механики, мастера и другие. Фраза «людей нет» постепенно становится универсальным объяснением любой незакрытой вакансии.

Не дозвонились до кандидатов? Людей нет.

Кандидаты не дошли на встречу? Людей нет.

Из десяти вышедших через месяц остается три? Видимо, опять люди не те.

Рынок действительно сложный. И не на всё HR может повлиять. А вот на скорость ответа, понятность вакансии, количество этапов отбора, отношение к кандидату и первые недели его работы — вполне. Поэтому я бы начинал не с вопроса «где взять ещё людей?», а с другого: где мы теряем тех, кого уже нашли?

Типичная ситуация в массовом подборе. Производству нужны люди. Руководитель спрашивает HR:

— Когда будут сотрудники?

HR отвечает:

— Откликов мало, нужно увеличить бюджет.

Логика понятная. Чем больше людей зайдёт сверху в воронку, тем больше должно выйти снизу. Но на практике это работает не всегда. Представим простую воронку. Вакансию увидели 1 000 человек. 100 откликнулись. До 60 рекрутер смог дозвониться. После звонка 30 согласились приехать. 15 в итоге приехали. 10 получили предложение. 6 вышли на работу. Через месяц осталось 4 из 6 вышедших. Можно увеличить воронку сверху, потратить бюджет и получить ещё тысячу просмотров. Будет уже не 100, а 200 откликов. Но если внутри ничего не поменять, компания просто в два раза быстрее потеряет больше кандидатов. В HR я всегда считал важным смотреть не только на итоговую цифру закрытых вакансий. Нужно понимать переход между каждым этапом:

Кандидат увидел вакансию → оставил отклик → поговорил с рекрутером → пришёл на собеседование → получил предложение → вышел на работу → прошел ИС.

Иногда после такого разбора выясняется неприятная вещь: проблема вовсе не в количестве кандидатов. Например, откликов достаточно, но первый звонок происходит через два-три дня. И вот это уже можно исправить.

У рабочего персонала есть важная особенность: хорошему кандидату часто не нужно проходить десять интервью и месяц думать над предложением.

Он хочет понять четыре простые вещи:

• сколько платят;
• какой график;
• что нужно делать;
• когда можно выйти.

Представим обычную ситуацию.

Человек вечером отправил пять откликов. Первый завод позвонил утром:

— Вакансия актуальна. Зарплата такая-то, график такой-то, автобус ходит отсюда. Сможете завтра приехать?

Вторая компания написала днём. В третьей рекрутер увидел отклик через два дня.

На четвёртом предприятии резюме сначала отправили начальнику цеха. Начальник был занят. Потом была смена. Потом совещание. На третий день он сказал: «Ну, вроде можно посмотреть». HR звонит кандидату. А кандидат уже проходит медосмотр у первого работодателя. После чего внутри компании звучит знакомое:

— Кандидаты какие-то ненадёжные пошли.

Хотя кандидат как раз оказался вполне надёжным. Просто быстрее договорился с другими. Сегодня скорость ответа от компании определяет ее внешний бренд. Я бы обязательно измерял время от отклика до первого контакта. Не среднее за квартал, а реальное. Если человеку на массовую позицию отвечают через трое суток, начинать улучшение рекрутинга стоит именно отсюда.

Есть ещё одна привычка, которую я много раз встречал в подборе. Мы пишем вакансию с позиции работодателя.

«Требования: опыт работы от года, ответственность, дисциплинированность, знание оборудования...»

Работодателю всё понятно. Но у кандидата в голове совсем другие вопросы.

Сколько я получу на руки?

Не «до 120 тысяч рублей», а сколько реально получает обычный человек в первые месяцы.

Какой график?

Есть ли ночные смены?

Как добираться?

Есть ли автобус?

Нужно ли самому покупать спецодежду?

Есть ли обучение?

Что будет, если опыта мало?

Кто будет моим руководителем?

Для регионального предприятия иногда транспорт вообще может оказаться важнее небольшой разницы в зарплате. Условно, завод А предлагает 90 тысяч рублей и забирает сотрудников автобусом из трёх соседних населённых пунктов. Завод Б предлагает 95 тысяч, но смена начинается в семь утра, общественный транспорт туда не ходит, а собственного автомобиля у кандидата нет. На бумаге второе предложение дороже. В жизни — первое может оказаться гораздо привлекательнее.

Поэтому я бы советовал HR хотя бы раз открыть свою вакансию не как HR, а как обычный человек, который завтра должен реально поехать на эту работу.

Есть ещё один спорный тезис: «Молодые специалисты не хотят идти работать на завод». Я бы сказал иначе.

Молодой человек не всегда понимает, зачем ему туда идти. Мы привыкли рассказывать:

«Нашему предприятию 60 лет».

«У нас стабильность».

«Белая зарплата».

«Социальный пакет».

Это хорошие вещи.

Но представить ради них следующие пять лет своей жизни двадцатилетнему человеку бывает сложно.

Гораздо понятнее другая история:

«Сейчас ты приходишь оператором без опыта. Первые три месяца работаешь с наставником и обучаешься. Через год можешь получить следующий разряд. Вот оборудование, на котором будешь работать. Вот мастер участка. А вот Сергей — два года назад пришёл после колледжа, сейчас сам обучает новичков».

Вот это уже похоже на карьеру. Внутри предприятий давно может стоять современное оборудование, уже работают автоматические линии и роботы, а снаружи молодой кандидат продолжает представлять завод как в советских фильмах. HR здесь есть что показывать. Не презентацию на 40 слайдов. Цех. Оборудование. Людей. Первый рабочий день. Истории сотрудников.

Иногда короткое видео «как проходит моя смена» скажет о компании больше, чем большой раздел про корпоративные ценности.

Ещё одна классическая история. Весной производство сообщает:

— В июне нужны 20 молодых специалистов. HR идёт в колледжи.

Но выясняется, что выпускники уже проходили практику на других предприятиях, кого-то пригласили на работу ещё зимой, а кто-то вообще решил сменить направление. Работа со студентами начинается слишком поздно. Если предприятие действительно хочет получать молодых сотрудников, знакомство лучше начинать за год или даже раньше. Практика. Экскурсии. Стажировки. Производственные кейсы. Выступления мастеров и руководителей. Работа с преподавателями. Возможность попробовать профессию руками.

Тогда к выпуску молодой человек выбирает уже не между двумя незнакомыми логотипами. В одном месте он был три раза, знает мастера Сергея Петровича, видел своё будущее рабочее место и понимает, на каком автобусе туда ехать. Второй завод он видел только на баннере «Приглашаем в дружную команду». Выбор становится немного проще.

Массовый подбор съедает огромное количество времени на повторяющиеся действия.

• Какая зарплата?
• А график?
• Опыт нужен?
• Где вы находитесь?
• Есть автобус?
• Что взять с собой?

И так несколько десятков раз в день. Это не плохие кандидаты. Им действительно нужно знать ответы. Но возникает вопрос: обязательно ли рекрутеру каждый раз вручную выполнять всю эту работу?

В одном из проектов, в котором я участвовал, на старте рекрутер мог делать до 80 первичных контактов в день.

Мы оценили архитектуру процесса и пересобрали его по-новому, настроили работу с воронкой и автоматизировали часть первичной коммуникации. После этого вручную нужно было обрабатывать уже порядка 20 наиболее подходящих кандидатов.

За счет автоматизации ряда процессов удалось снизить срок закрытия позиции в массовом подборе с 14 до 2 дней. И здесь для меня важен один принцип. Мы автоматизируем процесс не для того, чтобы заменить рекрутера. Она нужна, чтобы рекрутер перестал работать автоответчиком.

Простые вопросы может закрывать чат-бот или автоматическое сообщение. Система может напомнить человеку о встрече. Кандидат может самостоятельно выбрать свободное время для разговора.

А HR пусть тратит время там, где действительно нужен человек: разговаривает, оценивает мотивацию, помогает кандидату принять решение, работает со сложными ситуациями.

Иногда HR продолжает покупать новые отклики, хотя в компании уже есть сотни или тысячи контактов. Кандидат приходил год назад. Не подошёл график. Не хватило опыта. Выбрал другую компанию. Не смог выйти в тот момент. Уволился несколько лет назад. Про него забыли. Хотя за год многое меняется.

Человек получил опыт. Переехал. Изменился график предприятия. Открылась другая вакансия. Я видел ситуации, когда компании относились к старой базе практически как к архиву: «Когда-нибудь разберём». Не разберём.

Если там несколько тысяч записей и нет понятной системы, сам по себе этот день не наступит. Поэтому одна из простых задач HR — научиться регулярно возвращаться к тем, кто уже проявлял интерес к работодателю.

Иногда самый доступный кандидат — тот, за привлечение которого компания уже однажды заплатила.

Допустим, HR выполнил план по подбору. 30 человек вышли. Через неделю осталось 27. Через месяц — 22. Через три месяца — 16.

В какой момент вакансия считается действительно закрытой? Я бы обязательно связывал подбор с адаптацией. Потому что иногда рекрутер блестяще продаёт человеку компанию, а в первый рабочий день новичок приходит в цех и не понимает с чего начать и куда идти: и следующие сорок минут он стоит возле шкафчика и начинает вспоминать, что вчера ему ещё звонили с другого завода. Это смешно только до тех пор, пока не посчитаешь стоимость найма. Особенно важны первые дни и недели. Знает ли человек, куда идти? Кто его встречает? Кто обучает? Понимает ли он, что от него ждут? Есть ли наставник? Совпадают ли реальные условия с тем, что рассказывал рекрутер? Именно здесь часто находится ответ на вопрос, почему HR постоянно закрывает одну и ту же вакансию.

Есть ещё один вопрос, который HR стоит иногда задавать заказчику. Производство говорит:

— Нужно ещё 20 человек.

Первый вопрос HR обычно:

— Когда?

А полезно иногда спросить:

— Почему именно 20?

Не потому, что HR решил спорить с директором производства. А потому что кадровый дефицит заставляет внимательнее смотреть на саму работу. Возможно, объём действительно вырос. А возможно, часть людей нужна из-за постоянных простоев, неудобного графика, лишних ручных действий, плохого распределения задач или высокой текучести.

Не обязательно начинать с большого проекта, новой системы или многомесячной стратегии. Возьмите одну вакансию, которую тяжело закрывать. И пройдите её как кандидат. Найдите объявление. Откликнитесь. Посмотрите, когда вам ответят. Проверьте, понятно ли написано про деньги и график. Посчитайте количество шагов до выхода. Позвоните нескольким людям, которые устроились три месяца назад, и спросите:

«Что оказалось не таким, как вы ожидали?»

Поговорите с теми, кто отказался от предложения. Посмотрите причины увольнений новичков. А потом нарисуйте на одном листе весь путь человека: от первого контакта с вакансией до конца испытательного срока. Обычно уже на этом листе появляются первые ответы. Рынок труда HR изменить не может. Демографию — тоже.

Но сделать так, чтобы кандидат не ждал звонка три дня, понимал свои условия, быстро проходил отбор и не потерялся в первый рабочий день, — вполне. Поэтому, когда в следующий раз прозвучит знакомое:

«Сейчас нормальных рабочих просто не найти»,

я бы не стал сразу спорить. Я бы сначала посмотрел на воронку. Вполне возможно, несколько вполне нормальных рабочих недавно уже были рядом. Просто компания не успела их удержать.