Когда разговор зашел в тупик: как руководителю использовать медиацию в конфликтах команды

Представим обычную рабочую ситуацию. Руководитель одного подразделения недоволен работой другого отдела: коллеги регулярно задерживают необходимую информацию, из-за чего его команда не укладывается в сроки. Руководитель второго подразделения видит ситуацию иначе: запросы поступают слишком поздно, времени на их выполнение не хватает, но ответственность за задержку в итоге возлагают на его команду.

Если посмотреть переписку, скорее всего, можно установить, кто и когда отправил письмо, но это еще не означает, что мы нашли причину конфликта. За спором о сроках может скрываться совсем другой вопрос: кто отвечает за конечный результат, кто устанавливает приоритеты и почему один отдел зависит от другого, не имея возможности влиять на его работу.

В медиации для этого разделяют позиции и интересы. Один из самых известных подходов к переговорам, описанный Роджером Фишером, Уильямом Юри и Брюсом Паттоном в книге «Переговоры без поражения», как раз предлагает не застревать на заявленных позициях, а искать стоящие за ними интересы. Например, формулировка «пусть они соблюдают сроки» - позиция, а «я не хочу отвечать перед руководством за результат, который не могу контролировать» - интерес. И вот со вторым уже можно работать.

Есть хороший пример того, насколько сильно меняется разговор, когда человек перестает спорить с чужой позицией и начинает задавать вопросы, - фильм Сидни Люмета «12 разгневанных мужчин». Двенадцать присяжных должны вынести решение по делу об убийстве. Одиннадцать практически сразу уверены в виновности подсудимого. При это двенадцатый не заявляет, что остальные ошибаются и что он знает правильный ответ, его позиция – прежде чем принимать необратимое решение, стоит еще раз проверить аргументы.

Дальше он задает вопросы, возвращает участников к отдельным фактам и постепенно обнаруживает, что часть категоричных суждений связана не столько с доказательствами, сколько с личным опытом, раздражением и предубеждениями самих присяжных. Не случайно фильм используют при обучении переговорам, коммуникации, принятию решений и активному слушанию.

Для руководителя здесь важен не сюжет фильма, а принцип: не обязательно сразу опровергать позицию человека, чтобы изменить ход разговора, иногда правильно заданный вопрос делает больше, чем сильный контраргумент.

После обучения медиации я стала гораздо внимательнее относиться к формулировкам вопросов. Например: «Почему вы опять не договорились?» звучит почти как готовый приговор: вы снова не справились, а вот «Что помешало вам договориться?» предлагает искать причину. «Чего вы хотите от коллеги?» возвращает человека к претензиям, но «Что должно измениться, чтобы вы могли нормально работать дальше?» заставляет думать уже не о наказании второй стороны, а о будущем взаимодействии.

Еще одна формулировка, которой я регулярно пользуюсь: «Правильно ли я понимаю, что для вас сейчас самое важное — это …?». Она кажется элементарной, но решает сразу две задачи: я проверяю, правильно ли услышала человека, а он получает возможность уточнить и еще раз обдумать собственную мысль.

Кстати, руководителю при этом приходится делать еще одну довольно сложную вещь - не предлагать решение раньше времени. Управленческий опыт здесь иногда даже мешает: ты слышишь первые пять минут разговора и уже понимаешь, что надо сделать, но твое решение может устранить эпизод и оставить нетронутой причину.

В управленческой литературе можно встретить красивую мысль о том, что конфликт полезен команде, потому что рождает новые идеи, я бы относилась к ней с осторожностью.

Метаанализ Карстена де Дреу и Лори Вайнгарт, опубликованный в Journal of Applied Psychology, показал отрицательную связь конфликтов отношений и с результативностью команды, и с удовлетворенностью ее участников. Более того, отрицательная связь обнаружилась и для конфликтов вокруг самих задач, хотя раньше их часто считали преимущественно конструктивными. Для сложных командных задач негативная связь была выражена сильнее.

То есть сам по себе спор не делает команду сильнее, значение имеет то, во что он превращается. И есть огромная разница между «я не согласен с этим решением, потому что вижу три риска» и «с ним невозможно работать, он всегда все тормозит». В первом случае предметом обсуждения остается работа, во втором мы уже перешли от проблемы к личности. Задача руководителя и HR - заметить этот переход как можно раньше.

Один из самых полезных вопросов, который я вынесла из медиативного подхода, я задаю уже не участникам конфликта, а себе: «Что в системе моей компании позволило этой ситуации возникнуть?». Если два действительно сильных сотрудника регулярно спорят из-за одной и той же задачи, можно сколько угодно учить их уважительно разговаривать. Но если оба обоснованно считают эту задачу своей зоной ответственности, коммуникационный тренинг не устранит проблему, и нужно менять распределение полномочий.

Например, если сотрудники постоянно обвиняют друг друга в задержках, возможно, проблема не в их характерах, а в отсутствии регламентированных сроков передачи информации. Если один человек регулярно становится участником конфликтов из-за переработки, стоит посмотреть не только на его эмоциональность, но и на объем задач. Так конфликт становится для руководителя источником управленческой информации не потому, что конфликт — это хорошо, а потому, что он способен показать слабое место, которое раньше оставалось незаметным.

Есть и противоположная крайность: руководитель гордится тем, что в его коллективе вообще нет конфликтов, и я бы не спешила считать это безусловно хорошим признаком.

Исследование профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, проведенное на 51 рабочей команде, показало связь психологической безопасности с обучающим поведением команды. Под психологической безопасностью понимается среда, в которой человек может идти на межличностный риск, например, задать неудобный вопрос, признать ошибку или высказать сомнение.

Это важное различие, здоровая команда не та, где все согласны, это команда, где несогласие можно высказать, не превращая его в войну. Иногда гораздо интереснее выяснить, почему сотрудники давно со всем соглашаются на совещаниях, возможно, настоящее недовольство они высказывают за спиной.

Когда конфликт уже произошел, появляется еще одна ловушка: сотрудники приходят к HR с ожиданием, что он определит, кто прав. Но если HR каждый раз принимает на себя эту роль, организация постепенно приучает взрослых людей не договариваться самостоятельно. Медиация полезна HR не как новая обязанность мирить всех, а как набор принципов: помочь сторонам сформулировать предмет разногласия, отделить факты от интерпретаций, выявить интересы и перевести разговор в плоскость конкретных договоренностей.

При этом есть ситуации, где медиативный подход вообще не должен подменять управление: нарушение закона, безопасности, профессиональных стандартов, дискриминация, угрозы и т. д.

После собственного обучения медицинской медиации я поняла, что не хочу оставаться единственным человеком в клинике, через которого должны проходить сложные разговоры, поэтому основам медиации мы обучили всю команду.

Мы ни в коем случае не ставили задачу сделать сотрудников медиаторами, нам были нужны гораздо более прикладные навыки: не приписывать человеку мотивы, которых он не называл; отличать наблюдаемый факт от своей оценки; задавать уточняющий вопрос до того, как сделан вывод; формулировать, что именно нужно изменить.

Эти инструменты первоначально были особенно важны нам в общении с пациентами, но довольно быстро мы увидели их эффект и внутри коллектива. Часть разногласий сотрудники стали проговаривать раньше, еще до момента, когда какой-то мелкий спор превращается в накопленную личную претензию. И это я считаю одним из наиболее важных результатов - если каждый сложный разговор требует присутствия собственника, HR или директора, компания не научилась разрешать конфликты, она просто нашла человека (или нескольких человек), которым их можно передавать.

Медиация не требует, чтобы после встречи коллеги стали друзьями, это вообще не управленческая цель. Люди могут по-прежнему раздражать друг друга, иметь разные характеры и совершенно не хотеть вместе проводить свободное время, важно другое: способны ли они после разговора выполнять общую работу хорошо.

Поэтому завершать обсуждение я предпочитаю конкретными договоренностями: что меняется после встречи, кто за что отвечает, к какому сроку, как стороны действуют при повторении ситуации и когда мы проверяем результат.

В книге Getting to Yes есть важная мысль: хорошее соглашение не строится на победе одной стороны над другой; стороны ищут решение проблемы, учитывая интересы и опираясь на понятные критерии. Именно поэтому для меня медиация в компании - не инструмент для стремления любой ценой избежать конфликта, это инструмент для качественного разговора.

Руководитель не может сделать так, чтобы люди перестали спорить, но он может создать правила, при которых спор не превращается в борьбу за победителя, а заканчивается решением, с которым команда способна работать дальше.