Эффективность использования времени: как бороться с переработками и оценивать результат, а не часы

Вот знакомая картина: менеджер одновременно проверяет аналитику по акции, отвечает в рабочий чат, согласовывает бюджет и ещё слушает коллегу. Со стороны – пик продуктивности. Сотрудник чувствует себя незаменимым, задерживается допоздна. Но за месяц проекты сдаются с опозданием, а в расчётах обидные ошибки. Дело в том, что мозг физически не может одновременно выполнять две сложные интеллектуальные задачи. То, что мы называем многозадачностью, это быстрое последовательное переключение между ними! И за каждое такое переключение мозг платит своей энергией.

Доказано: переключение между задачами съедает до 40% рабочего времени. Это не образное выражение, а подсчитанная цифра – мозг тратит ресурсы на то, чтобы «закрыть» одну ментальную вкладку и «загрузить» другую.

Дальше – больше. По данным исследования, проведённого британским психологом доктором Гленном Уилсоном, постоянные отвлечения и цифровой шум снижают эффективный IQ сотрудника в моменте примерно на 10 пунктов. Человек не просто устаёт, он начинает работать значительно хуже, совершая нелепые промахи, за исправление которых платит компания.

Когда менеджер переключается с годового плана на «минутный» ответ в мессенджере, его внимание не переносится мгновенно. Часть мыслей остаётся на предыдущем действии. В психологии управления это называется «attention residue» – термин предложила исследователь Sophie Leroy в 2009 году. Она экспериментально доказала: если предыдущая задача осталась незавершённой, новая выполняется заметно хуже, так как часть оперативной памяти мозга по-прежнему заблокирована. Результаты Sophie Leroy напрямую связаны с работой советского психолога Блюмы Зейгарник, опубликованной еще в 1927 году.

А теперь ключевое: лабораторное исследование ученого и психолога, Глории Марк показало, что после того, как сотрудника отвлекли, ему требуется в среднем 23 минуты и 15 секунд, чтобы вернуться к исходной задаче. Происходит это потому, что в этот промежуток человек успевает вклинить ещё около двух мелких сторонних дел (ответить на другое сообщение, прокомментировать вопрос коллеги). При этом среднестатистический офисный сотрудник переключается между окнами и действиями каждые 3 минуты. Математика простая – вернуться в состояние глубокого фокуса при таком ритме практически невозможно.

В результате организм переходит в режим хронического стресса. Повышенный кортизол ухудшает рабочую память и способность к стратегическому планированию. Уставший сотрудник:

• Перестаёт видеть долгосрочные приоритеты;
• Любую входящую задачу воспринимает как «пожар»;
• Тратит на простое механическое действие значительно больше времени, чем утром.

Физическое присутствие за столом до 21:00 — это не лояльность к компании, а «ментальный паралич».

Исследование профессора-эмерит менеджмента Кимберли Эльсбах показало: руководители на подсознательном уровне часто воспринимают сотрудников, которые физически задерживаются в офисе, как более «надёжных» и «преданных». Но сама Эльсбах подчёркивает, такая оценка по присутствию абсолютно не отражает ни реальных знаний, ни итоговых результатов. Она рекомендует HR-специалистам жестко переходить к объективным метрикам. Система измерения эффективности по часам подрывает мотивацию: сильные сотрудники начинают просто «отсиживать» положенное время, мастерски имитируя бурную деятельность.

Отдельный разговор про сегодняшнюю реальность. Многие компании сейчас проходят через сокращения и оптимизацию: на одного специалиста нередко приходится работа двух-трёх человек. В такой ситуации советы «уберите лишнее» или «освободите 50% времени под стратегию» звучат как насмешка. Но именно поэтому защита когнитивного ресурса становится не роскошью, а условием выживания. Когда людей меньше, а задач столько же, цена ошибки, вызванной перегрузкой, резко возрастает: один выгоревший сотрудник — это не «минус один человек», а потеря ключевого звена, которое держало на себе процессы. Управлять вниманием команды в условиях ограниченных ресурсов - не про «сделать красиво», а про то, чтобы не потерять тех, кто остался, и не обрушить результат там, где и так нет запаса прочности.

Чтобы перевести команду с учета «отработанных часов» на реальную эффективность, нужен честный аудит. Не через тотальную слежку и скрытые «тайм-треккеры» — это только повысит уровень тревоги в коллективе. А через прозрачную и понятную систему. Аудит в условиях перегрузки — это не способ "найти лишнее", а способ понять, где именно система заставляет людей тратить силы впустую, чтобы потом осознанно перераспределить нагрузку.

Шаг 1. Двухнедельный срез. Сотрудники записывают все свои действия в течение дня с шагом, например, 15–30 минут. Важно фиксировать не только крупные блоки (например, «аналитика», «планирование проекта»), но и мелочи: «ответил логисту в чате», «поправил шрифт в презентации», «30 минут ждал ответа от бухгалтерии».

Шаг 2. Разделение на три категории.

1. Стратегические: то, что напрямую влияет на прибыль, развитие и выполнение KPI.
2. Операционные: задачи поддерживающие текущие бизнес-процессы компании.
3. Другие: исправление чужих ошибок из-за размытых ТЗ, бесполезные совещания «обо всем» и т.д.

Шаг 3. Оценка графика. Если задачу по разработке промо-кампании или программы развития сотрудник дробил пять раз за день из-за звонков и сообщений, её реальная эффективность значительно снизилась. Каждое такое переключение стоило компании тех самых минут потерянного фокуса.

Аудит наглядно показывает руководителям и HR-службам, где именно системные дефекты рабочих процессов заставляют людей перерабатывать.

После сбора данных реальные задачи сотрудников накладываются на матрицу приоритетов. Главная проблема выгорающих команд - искажение восприятия: у перегруженного работника до 80% задач искусственно переходят в категорию «Срочно и Важно».

Это не дефект дисциплины, а чистая психология. Исследование 2018 года в Journal of Consumer Research выявило так называемый «эффект срочности». Наше внимание автоматически притягивается к задачам с близким дедлайном, даже если они объективно не важны и приносят компании меньше пользы. Этот эффект в разы сильнее у людей, которые субъективно ощущают себя постоянно «занятыми». Однако если заставить человека на секунду остановиться и оценить долгосрочные последствия, он с большей вероятностью выберет важное, а не срочное.

Вот как должны выглядеть квадраты в эффективно работающем отделе:

1. Срочно и важно – квадрат кризисов. Здесь должны находиться только очень важные задачи, которые вышли из-под контроля или возникли внезапно. Если менеджер проводит тут 70% своего времени, это дефект управления и планирования сверху, а не специфика бизнеса.
2. Важно, но не срочно – зона эффективности. Приоритетные и перспективные задачи, направлены непосредственно на достижение целей компании. Для моего отдела, это: разработка программ лояльности, планирование бюджетов, автоматизация рутины. Цель помочь сотрудникам освободить под этот квадрант не менее 50% времени. Именно тут создаётся ценность для бренда и бизнеса.
3. Срочно, но не важно – квадрат иллюзий и суеты. 90% уведомлений в чатах, внезапные собрания, запросы смежных отделов, которые можно решить по регламенту. Этот квадрат главный генератор стоимости переключения контекста. Это задачи, которые срочно нужно сделать, но которые почти никак не влияют на ценности компании.
4. Не срочно и не важно – потерянное время. Рутина и мелкие действия, не создающие полезности. Их необходимо безжалостно отсекать, автоматизировать или делегировать.

1. Блоки фокусировки. Внедрите в корпоративную культуру «часы фокуса». Например, с 10:00 до 12:00 и/или с 15:00 до 17:00 сотрудники полностью закрывают мессенджеры и занимаются только глубокой аналитической работой. Коллеги знают: в это время отвлекать человека нельзя. Немецкий психолог Петер Голльвитцер в метаанализе 94 исследований показал: конкретное планирование формата «когда, где и над чем я буду работать» повышает процент достижения целей. Блок фокусировки, это практическое воплощение этого принципа.
2. Радикальное сокращение встреч. Количество совещаний необходимо сократить. А оставшиеся сделать максимально полезными, с тремя четкими вопросами: что сделано, что будет сделано, какие есть препятствия. Отчёт Microsoft Work Trend Index (2025 г.) показал, что около половины всех совещаний у сотрудников приходится на самые продуктивные часы дня: с 9:00 до 11:00 и с 13:00 до 15:00. К 11:00 активность в чатах и встречах достигает пика, который Microsoft назвал «самым перегруженным часом дня». Совещания буквально перекрывают естественные пики работоспособности, на которые приходится максимум когнитивной энергии.
3. Лимит на день. Одна крупная стратегическая задача (из зоны эффективности) и три мелких операционных, это максимум на день. Наша рабочая память способна одновременно удерживать в активном фокусе всего около четырех блоков информации. Это ограничение заложено физиологией человека, и эффективному менеджменту нужно с ним работать, а не бороться.

Перестать считать часы и начать оценивать реальную ценность – главный вызов для руководителя. Высокая занятость не означает высокую продуктивность. Измотанный сотрудник физически не способен принимать сильные решения, он лишь тратит время компании на исправление собственных ошибок.

Защита когнитивного ресурса команды — это прямая инвестиция в успешный бизнес.

Если вы хотите не просто узнать о проблеме, а перестроить работу команды -начните с аудита. Я подготовила шаблон дневника учёта внимания, который использую я и мои клиенты. Его можно найти в прикрепленных к статье файлах.