Новая модель лидерства: от контроля к наставничеству

В управлении есть один важный парадокс: чем выше человек поднимается по управленческой лестнице, тем меньшую часть результата он создает собственными руками.

Специалист может самостоятельно подготовить отчет, провести переговоры, разработать продукт или решить техническую задачу. Руководитель отвечает уже не только за собственную работу — его результат складывается из результатов других людей.

Если перевести идеи Питера Друкера на язык современной практики, руководитель в определенном смысле становится заложником успешной работы своих сотрудников. Его задача — не выполнить всю работу лучше остальных, а создать условия, при которых другие люди способны достигать результата. В логике Друкера одна из важнейших функций менеджмента — сделать сильные стороны людей продуктивными. Отсюда простой вывод: одним из главных объектов внимания руководителя должно быть профессиональное развитие его подчиненных. Именно здесь управление постепенно переходит в лидерство.

У понятия «лидерство» десятки определений. Одно из самых распространенных — способность вести людей за собой. Мне кажется важным обратить внимание именно на глагол «вести». Толковые словари определяют его как «направлять по пути, двигаясь впереди» и «показывать человеку, куда идти, двигаясь вместе с ним или впереди него». В этом и есть принципиальное отличие лидерства от административного давления.

Вести за собой — значит задавать направление, помогать человеку двигаться к цели и создавать условия, при которых он сам принимает решение двигаться в эту сторону. Это не означает полной свободы: у руководителя остаются цели, стандарты, сроки и ответственность за конечный результат. Но внутри этих рамок постепенно появляется пространство для самостоятельности сотрудника.

Дуайт Эйзенхауэр в 1954 году сформулировал эту мысль очень точно: лидерство — это искусство добиться, чтобы человек сделал необходимое, потому что он сам хочет это сделать, а не потому, что ваша власть позволяет его заставить. И здесь возникает главный практический вопрос: как руководителю одновременно удерживать курс и давать человеку свободу?

Для ответа полезна модель ситуационного лидерства Кена Бланшара — одна из самых понятных и практичных управленческих концепций. Руководителю предлагается выбирать способ взаимодействия с человеком не по его возрасту, должности или стажу вообще, а по готовности выполнить конкретную задачу. Для диагностики используются два параметра: компетентность — знания и навыки, необходимые для этой задачи, и приверженность — сочетание мотивации и уверенности человека в отношении именно этой задачи.

Один и тот же сотрудник может быть практически автономным профессионалом при работе с постоянным клиентом и одновременно оказаться новичком при подготовке первой стратегической презентации совету директоров. Поэтому эффективный руководитель меняет стиль от задачи к задаче.

Начнем с ситуации, когда сотрудник мотивирован, но пока не обладает нужной компетентностью. Здесь Бланшар рекомендует директивный стиль: руководитель подробно объясняет, что необходимо сделать, показывает способ, устанавливает короткие контрольные точки и быстро корректирует ошибки. В повседневном языке такой подход иногда называют микроменеджментом, и это неточно. Подробное руководство новичком не ошибка — оно полезно именно тогда, когда человеку действительно не хватает компетентности.

Вспомните первые занятия по вождению. Инструктор говорит, когда включить поворотник, куда посмотреть, когда отпустить сцепление, где начать торможение — и вмешивается задолго до того, как ошибка приведет к серьезным последствиям. Сказать начинающему водителю «я тебе доверяю, разберись сам» вряд ли можно назвать современным лидерством. Частый контроль на этапе обучения — не недоверие, а способ развить компетентность и управлять риском. Вопрос в другом: что происходит потом?

Через некоторое время сотрудник начинает справляться. Появляется собственный опыт, он видит ошибки сам и хочет попробовать решить задачу самостоятельно. И здесь возникает одна из самых распространенных управленческих ловушек: компетентность сотрудника изменилась, а стиль руководителя — нет. Руководитель продолжает проверять каждый шаг, требовать согласования каждой детали и объяснять то, что человек давно умеет. Контроль, который вчера помогал развиваться, сегодня начинает тормозить развитие.

Исследования мотивации хорошо объясняют этот эффект. В теории самодетерминации Эдварда Деси и Ричарда Райана автономия — одна из трех базовых психологических потребностей человека наряду с компетентностью и связанностью с другими людьми. Автономия здесь означает не отсутствие правил, а ощущение собственного выбора и авторства своих действий. Метаанализ Гэвина Слемпа с коллегами, объединивший 72 исследования и почти 33 тысячи сотрудников, показал: поддержка автономии со стороны руководителя связана с самостоятельной мотивацией, вовлеченностью и благополучием людей, а ее отсутствие — с психологическим дистрессом. Другой крупный метаанализ на 259 исследованиях и более чем 219 тысячах участников подтвердил связь автономности работы с удовлетворенностью, приверженностью организации и результативностью.

Это совпадает с тем, что я вижу в управленческой практике. Когда человек уже способен выполнить работу сам, постоянные вмешательства руководителя забирают внимание с задачи и переключают его на другое: «Почему мне до сих пор не доверяют?», «Может быть, я делаю что-то неправильно?», «Зачем предлагать свое решение, если руководитель все равно скажет, как надо?». И постепенно сотрудник приходит к вполне рациональному выводу: если от меня ждут исполнения инструкций, зачем брать на себя больше ответственности?

Именно в этот момент руководителю важно сознательно изменить собственное поведение. По мере роста компетентности сотрудника центр управленческого разговора должен смещаться. Сначала руководитель говорит: «Сделай вот так». Затем: «Вот как я предлагаю сделать. Что ты об этом думаешь?». Следующий уровень: «Как бы ты сам решил эту задачу?». И наконец: «Какой результат ты берешь на себя и какая поддержка тебе от меня нужна?».

Это и есть переход от инструктажа к наставничеству, а затем — к более коучинговому способу взаимодействия. Руководитель перестает быть главным источником правильных ответов и становится человеком, который помогает сотруднику находить ответы самостоятельно.

Меняется и характер обратной связи. На раннем этапе она преимущественно корректирующая: «здесь ошибка», «сделай иначе», «вот правильная последовательность». По мере роста профессионализма появляется больше вопросов: «Как ты сам оцениваешь результат?», «Что получилось особенно хорошо?», «Что бы ты сделал иначе во второй раз?», «Какой риск здесь самый существенный?», «Какое решение считаешь лучшим и почему?». Задача таких вопросов — не поддержать человека эмоционально, а сформировать профессиональное мышление. Хороший наставник передает сотруднику не только ответы, но и логику принятия решений. Очень точно эту смену парадигмы описывает Кен Бланшар: ключ к успешному лидерству сегодня — влияние, а не власть.

Есть еще один принципиальный момент. Нельзя развивать самостоятельность человека и одновременно сохранять прежний уровень контроля. Если руководитель говорит: «Я хочу, чтобы ты принимал больше решений», но просит согласовать каждый шаг, реальное сообщение звучит иначе: «Самостоятельность приветствуется, пока ты делаешь именно то, что сделал бы я».

Поэтому развитие сотрудника должно сопровождаться изменением контроля сразу по нескольким параметрам. Снижается его частота — от нескольких контрольных точек внутри задачи к согласованным этапам. Уменьшается детализация — вместо проверки каждого действия руководитель контролирует ключевые параметры и результат. Меняется инициатор контакта — сотрудник все чаще сам сообщает о статусе и поднимает проблемы. Меняется предмет разговора — от «как именно ты это делаешь?» к «какого результата мы достигаем и какие есть риски?».

Контроль при этом не исчезает. Он эволюционирует: сначала мы контролируем действия, затем — контрольные точки, потом — результат, а у действительно зрелого специалиста значительную часть контроля заменяет самоконтроль. Цель руководителя — не постоянно контролировать сотрудников, а вырастить такую профессиональную зрелость, при которой люди обеспечивают нужное качество работы без постоянного внешнего вмешательства.

Нормальная траектория отношений руководителя и сотрудника выглядит так: инструктирование, затем наставничество, затем поддержка самостоятельного решения и, наконец, делегирование. По мере роста компетентности и уверенности человека количество директив уменьшается, а ответственность за способ достижения результата переходит к сотруднику.

Но здесь есть важная оговорка. Это не значит, что хороший руководитель однажды «делегировал» сотрудника и больше никогда не вмешивается. Появляется новая задача — и человек снова может оказаться новичком. Меняются условия — и опытный сотрудник теряет уверенность. Возникает кризис — и временно требуется более директивный стиль. Лидерство — не движение от авторитарного руководителя к руководителю, который никого не контролирует. Это способность каждый раз выбирать ровно столько направления и поддержки, сколько нужно человеку для успешного выполнения конкретной задачи. Именно эту способность я считаю одним из ключевых признаков управленческой зрелости.

Мы часто оцениваем руководителей по тому, насколько хорошо они решают проблемы. Для меня есть более интересный критерий: что происходит с проблемами, когда руководителя нет рядом?

Если при его отсутствии работа останавливается, решения откладываются, а сотрудники ждут возвращения начальника, перед нами, возможно, очень сильный эксперт, но пока не очень сильная управленческая система. Если же команда продолжает работу, принимает решения в рамках своих полномочий, сама замечает отклонения и обращается к руководителю только там, где действительно нужен его уровень компетенции или полномочий, значит, менеджеру удалось гораздо более сложное — развить в людях способность управлять собственной работой.

Поэтому новая модель лидерства — не про отказ от контроля. Она про другой вектор развития руководителя: от контроля человека — к развитию его способности контролировать собственный результат; от выдачи ответов — к развитию мышления; от постоянного вмешательства — к наставничеству; от зависимости от руководителя — к профессиональной самостоятельности.

И в этом, пожалуй, один из главных парадоксов хорошего управления. Чем лучше руководитель развивает людей, тем реже им требуется его непосредственное вмешательство — и тем выше становится ценность самого руководителя.