Не кризис поколений, а кризис ожиданий: эксперт «Свезы» о том, как удержать зумеров на производстве

— В группе «Свеза» отдельного отбора для поколения Z. Для кандидатов любого возраста принцип один: человек должен заранее понимать, чем ему предстоит заниматься и в каких условиях работать.

Один из инструментов — экспресс-экскурсия на производство. Кандидат может увидеть рабочее место, пообщаться с сотрудниками и руководителем, оценить график и специфику работы. Отдельно рассказываем о физических нагрузках и переводим их в конкретные показатели: сколько весит единица продукции, какой объем грузов приходится перемещать за смену.

Так человек еще до трудоустройства может сопоставить требования профессии со своими возможностями. При этом мы не видим данных, которые позволяли бы сказать, что именно физическая нагрузка чаще всего заставляет молодых кандидатов отказываться от работы.

— По нашим исследованиям, системной проблемы поколенческого конфликта в «Свезе» нет. Мы изучили мнения более 300 сотрудников в возрасте от 18 до 60 лет и старше, при этом около 150 человек прошли глубинные интервью. Значительная часть участников — рабочие. Мы напрямую спрашивали, есть ли сложности во взаимодействии сотрудников разного возраста. На что респонденты, наоборот, говорили о взаимной поддержке, обмене опытом и готовности помогать друг другу.

Наоборот, молодые специалисты часто обращаются к более опытным коллегам за помощью и воспринимают их как наставников. Старшие сотрудники, в свою очередь, готовы делиться знаниями и опытом. Для производственной команды это естественная модель взаимодействия: опыт помогает быстрее освоить работу, а молодому специалисту важно не бояться задавать вопросы.

Различия в ожиданиях, конечно, есть. Например, молодым сотрудникам чаще нужна обратная связь. Им важно понимать не только, что они сделали неправильно, но и что сделали хорошо. Поэтому руководителю важно учитывать эту особенность и не ограничиваться корректирующими замечаниями, а отмечать и их успехи.

— Мы не видим в «Свезе» такой тенденции. В условиях дефицита кадров каждый новый сотрудник, независимо от возраста, — ценный ресурс для команды. Поэтому поколенческие различия в этой ситуации отходят на второй план: всем важно, чтобы человек освоился, включился в работу и стал полноценным участником команды.

Для новичка на старте важны понятные требования, обучение и поддержка. На производстве эту функцию выполняет система наставничества. Опытный сотрудник помогает новому коллеге освоиться на рабочем месте, разобраться в требованиях и постепенно перейти к самостоятельной работе. После адаптации работник приступает к полноценному выполнению своих обязанностей.

Дальнейшее развитие — уже следующий этап. Для этого в «Свезе» действуют разные программы по подготовке мастеров, «Институт технологов», «Лесной колледж» и другие образовательные программы. Они помогают сотруднику развивать профессиональные компетенции и осваивать новые роли внутри компании.

Что касается именно вахтового формата, в «Свезе» он в основном используется в лесозаготовке. Здесь свои условия и организация труда, поэтому требования к сотрудникам определяются прежде всего спецификой самой работы, а не возрастом.

— Наше исследование показывает, что молодые сотрудники высоко оценивают взаимодействие с руководителями, которые поддерживают, обучают и делятся обратной связью. При этом у молодежи есть особенности, которые руководителю важно учитывать. Им важно понимать практический смысл задачи и обучения.

Поэтому перед обучением или делегированием новой задачи руководителю важно уделить время, чтобы обозначить ее пользу и ответить на предварительные вопросы. У более опытных сотрудников многие подобные вопросы уже закрыты за счет накопленной экспертизы и понимания производственных процессов — они могут быстрее связать новую задачу с практикой и ожидаемым результатом.

Кроме того, молодым новичкам чаще нужна обратная связь и понятное понимание своих результатов. Для руководителя это не означает необходимость «нянчиться» с сотрудником. На первом этапе важно дать человеку понятные ориентиры, объяснить требования и поддержать его в освоении работы. Дальше ответственность должна постепенно переходить к самому сотруднику.

У нас есть много примеров долгосрочного развития молодых специалистов. Так, в 2025 году более 1,5 тыс. сотрудников пришли в «Свезу» в возрасте до 26 лет. Кто-то начинал с рабочих или стартовых позиций, а затем переходил на более сложные должности. Поэтому возраст сам по себе не определяет, сможет ли человек работать и развиваться в промышленности.