«Продавец-консультант» vs «кассир»: как с минимальными затратами обучить персонал продавать, а не просто пробивать товар

Прежде чем начать учить персонал продавать, необходимо определиться с позиционированием, так как именно от этого зависят все дальнейшие действия. Работа в магазинах сети «Буквоед» позиционируется не как стандартное «обслуживание покупателей», а как «помощь читателям». Отсюда формируется особый подход, где персонал должен не просто показать человеку где что лежит, а попытаться понять, что покупателю действительно нужно и направить его туда. Это одно из наших главных преимуществ перед маркетплейсами, поскольку живой человек, который знает ассортимент, может задавать уточняющие вопросы и обеспечить результат, на который не способен алгоритм.

Позиционирование формируется на уровне атмосферы в магазине, внутренних коммуникаций, языка, которым руководители общаются с командой. Сотрудники должны понимать, что они выступают навигаторами для покупателей.

Для того, чтобы позиционирование действительно работало до каждого члена команды необходимо донести также следующую информацию:

• зачем это нужно самому сотруднику, например, как это может повлиять на его карьерный рост, сделать работу более интересной и т.д.
• как работа каждого из сотрудников влияет на финансовые показатели конкретного магазина и компании в целом. Это дает дополнительную мотивацию для команды.

Также, чтобы помочь сотрудникам на начальных этапах мы разработали своего рода скрипты: алгоритмы вопросов, сценарии ответов и т.д.

Обучение персонала в наших магазинах содержит не только теорию, но и большую практическую часть для самостоятельной отработки по завершении каждого модуля. Также у нас активно развита система наставничества. После изучения теоретического курса опытные коллеги уже на практике показывают новичкам как общаться с покупателями в зале и соблюдать технологию продаж, учитывая специфику конкретного магазина.

Для того, чтобы снять напряжение и снизить волнение у новичков, сотрудники сначала отрабатывают навыки с опытными коллегами. Это нивелирует страх совершить ошибку и способствует формированию уверенности. В итоге все сотрудники попадают в торговые залы уже подготовленными.

Даже самый ответственный сотрудник при отсутствии мотивации достаточно быстро выгорает. Чтобы этого не допустить в нашей сети существует система, состоящая из нескольких блоков:

• карьерная поддержка, способствующая внутреннему переходу персонала на другие роли. В нашей сети есть достаточно примеров, когда директора магазинов вырастали из продавцов-кассиров или переходили на должности в офис по мере развития навыков.
• ежегодные награждения лучших сотрудников. У нас существует собственная внутренняя премия «Признание», по итогам которой мы определяем лучших сотрудников на каждой из позиций, и они получаю денежные призы.

Также у нас существует внутренний рейтинг книжной экспертизы среди консультантов. Он имеет понятные значения и способствует развитию в коллективе здоровой конкуренции.

Если сотрудник не будет обладать достаточной экспертизой ему сложнее будет вступать с покупателями в диалог. Со своей стороны, мы обеспечиваем дополнительные возможности для персонала, чтобы повысить их базу знаний. Для этого мы:

• открываем для каждого сотрудника доступ к корпоративной библиотеке,
• предоставляем внутренние скидки на книги,
• регулярно организуем встречи с авторами, обучающие программы с представителями издательств, книжные клубы, как открытые, так и внутренние комьюнити для персонала.

Практика показывает, сотрудник, который обладает знаниями и уверен в своей экспертизе сам стремится инициировать контакт, так как комфортно чувствует себя в диалоге.

Но не всегда появляются условия для идеального старта. Бывают ситуации, когда консультантов нужно выводить в зал уже сегодня, а их знаний еще недостаточно для полноценной работы. На такой случай у нас существует схема «быстрый старт», она включает в себя базовые знания о новинках и топах продаж. Это позволяет новичку войти в экспертизу с минимальными усилиями. На первых порах таких знаний достаточно, чтобы поддержать диалог с покупателем, а в процессе работы экспертиза постепенно наращивается. Кто-то прочитал новую книгу и рассказал о ней коллегам, кто-то столкнулся с необычным запросом, кто-то нашел удачную формулировку. Все это можно обсуждать на коротких планерках и сразу пробовать в работе.

Здесь особенно важно знать не столько общий топ по сети, сколько специфику конкретного магазина. Например, где-то лучше продается детская литература, где-то бизнес-издания, где-то современная проза и фантастика и т.д. Чем лучше сотрудник понимает аудиторию своего магазина, тем проще ему находить подход к покупателям.

Таким образом можно сделать вывод о том, что превращение «кассира» в «продавца-консультанта» не требует значительных финансовых вложений. Нужна скорее ежедневная работа, которая заключается в том, чтобы объяснить сотрудникам зачем вообще нужно консультировать покупателей, что это даст лично им, дать несколько понятных инструментов, позволить отработать навыки без стресса, регулярно давать обратную связь и постепенно расширять знание ассортимента.