Почему сильные сотрудники не всегда становятся хорошими руководителями

Специалист отвечает за результат в узкой зоне, где он профессионал. Руководитель отвечает за результат группы специалистов. Эта зона может быть шире, например, у директора по маркетингу в подчинении колл-центр, онлайн- и офлайн-реклама. А может остаться узкой, но с большим объемом: у руководителя отдела продаж под началом два или десять продавцов.

В обоих случаях меняется главное. Раньше ценность человека определялась тем, как хорошо он делает работу сам. Теперь она определяется тем, как эту работу делают другие. Поэтому повышение важно рассматривать не как следующую ступеньку по той же лестнице, а как полноценный переход в другую профессию.

Высокие профессиональные показатели остаются разумным основанием, чтобы рассматривать сотрудника на руководящую позицию. Они дают ему авторитет в команде, а компании — уверенность, что он понимает процессы и способен поделиться опытом. Но результаты отвечают лишь на один вопрос: справляется ли человек со своей работой. Для управления важнее другие. Хочет ли он отвечать за людей? Видит ли задачи шире собственной зоны ответственности? Готов ли получать результат через других, а не собственными руками?

Поэтому оценивать кандидата на повышение стоит не только по цифрам.

Главным признаком готовности к должности остается желание самого сотрудника. Если человек хочет расти и прямо об этом говорит, ему стоит дать шанс. Если он горит, вероятность успеха высокая. Если нет, то, скорее всего, не получится. Повышение не должно быть просто наградой за хорошие результаты. Иначе компания рискует получить неуверенного руководителя и потерять сильного специалиста.

Кроме желания, надо смотреть на способность взаимодействовать с коллегами и видеть задачи шире собственной зоны ответственности. Психологические тесты могут быть дополнением, но проще наблюдать за человеком в команде. Кто-то уже координирует коллег, помогает им решать задачи и берет ответственность за общий результат, и таким образом фактически уже примеряет новую роль.

Самой сложной задачей для руководителя, который сам недавно был просто сотрудником, становится выстраивание отношений с людьми. Еще недавно он был с ними на равных, и коллегам нужно время, чтобы начать воспринимать его как руководителя. От него самого требуются максимально осознанные действия, чтобы получить авторитет. Если он это понимает и действует, все получается. Если попытается управлять, не изменив привычной модели общения, скорее всего, будет неэффективен.

Я бы советовал, если речь идет о сети, например, предлагать возглавить другой филиал, в котором сотрудники его сразу будут воспринимать как руководителя, и не придется проходить тернистый путь выстраивания отношений.

Еще одним вызовом для такого руководителя обязательно станет вопрос делегирования. Во-первых, будет сильный соблазн сделать самому, особенно если кажется, что так выйдет быстрее и лучше. Но зрелый руководитель понимает: объем, который требует участия коллектива, в одиночку не вытянуть. Во-вторых, мало просто спустить задачу сотрудникам. Ее надо понятно объяснить, мотивировать выполнить, проконтролировать исполнение и еще получить обратную связь. Важно погружаться в детали и понимать, как небольшие усилия людей складываются в большой результат. Руководитель не выполняет задачи за сотрудников, но точно знает, что с ними происходит.

Многие новички копируют манеру собственного руководителя, ведь она у них перед глазами. Но то, что работало у одного начальника с одной командой, не обязательно сработает у другого. Разные люди требуют разного подхода. Выработать собственную систему взаимодействия и лидерства, пожалуй, самое сложное, и лучше начинать делать это быстрее.

Будущему руководителю полезно научиться выстраивать коммуникацию, ставить задачи, давать обратную связь, развивать эмпатию и понимать, что значит вести за собой. Курс по лидерству лишним не будет. Он не превратит человека в лидера, но задаст направление. Реальные навыки растут на практике: когда сотрудник еще без должности помогает коллегам, координирует работу, отвечает не только за свою часть, но и за общий итог.

Компании стоит осознавать, что назначение на должность не является завершением перехода. Полезно давать человеку входить в роль постепенно: сначала передавать отдельные управленческие задачи, затем повышать уровень ответственности. Ему нужна обратная связь, желательно наставник и возможность учиться на практике. Единой формулы здесь нет: пробовать и смотреть, что работает для конкретного человека и команды.

Сильный специалист не становится сильным руководителем автоматически. Но если у него есть желание, а у компании терпение и продуманный процесс перехода, то шансов на успех гораздо больше.