От одной проблемы — к внутренней академии: как компания строит обучение изнутри

Внутри любой организации есть процесс обучения. Новому сотруднику объясняют, где найти документы, как оформить заявку, в какой системе поставить задачу. Есть регламенты, инструкции, база знаний, онбординг. Все это необходимо, но само по себе еще не создает корпоративный университет.

Но есть задачи, для которых одних регламентов и инструкций недостаточно. Документ поможет освоить порядок действий, но не научит руководить людьми, вести сложные переговоры, разрешать конфликты или управлять проектом. Такие навыки требуют практики, разбора различных ситуаций и обратной связи.

Поэтому задача корпоративного университета шире, чем создание образовательных курсов. Он должен помогать компании формировать необходимые компетенции, передавать культуру, готовить людей к новым ролям и сохранять накопленную внутри организации экспертизу.

И здесь возникает важный принцип: не начинать с решения «чему будем учить», а сначала определить, что сегодня мешает работать лучше и каких навыков для этого не хватает.

Еще один важный критерий внутреннего обучения — сотруднику должно быть понятно, зачем ему тратить на него время. В этом смысле ценность обучения не должна заканчиваться вместе с должностью или конкретным местом работы. Если человек понимает, что полученные знания пригодятся ему и дальше, у обучения появляется другая мотивация: сотрудник проходит его не только потому, что этого требует компания, но и потому, что видит личную профессиональную ценность.

На это точно не влияет ни размер бизнеса, ни количество сотрудников, ни формат работы. Поводом для создания академии становится необходимость регулярно обучать сотрудников под текущие и новые задачи компании.

На это могут указывать несколько признаков:

1. Проблема начинает повторяться. Руководители замечают схожие трудности у специалистов, а сотрудники независимо друг от друга обращаются с похожими запросами.
2. Значимая экспертиза сосредоточена у отдельных людей. Вместе с уходом такого специалиста организация рискует потерять накопленные знания, если нет механизма их передачи.
3. Компания растет быстрее, чем система передачи опыта. Прежнего обмена опытом становится недостаточно, появляются другие технологии, продукты, форматы взаимодействия или необходимость готовить будущих руководителей.
4. Разовые тренинги перестают решать проблему. Когда одна и та же проблема возникает в разных подразделениях, разовые тренинги уже не решают задачу. Компании нужна система, которая позволит обучать сотрудников регулярно и по единым принципам.

В нашем Институте Адаптивного Интеллекта система внутреннего обучения складывалась именно из таких потребностей. В какой-то момент нам потребовалось подготовить большое количество новых сотрудников — кураторов — которым предстояло постоянное взаимодействие с разными клиентами. На первый взгляд эту задачу можно было решить с помощью скриптов, правил переписки и технических материалов.

Но наша основная ценность с первого дня работы института — максимальная человекоцентричность. Она важна на всех уровнях: от стажеров и линейных специалистов до руководителей. Поэтому нам было недостаточно добиться формально правильного ответа клиенту. Важно было передать сам подход, чтобы сотрудники понимали, что происходит в процессе общения, почему в одной ситуации человек идет навстречу, а в другой возникает напряжение, как поддерживать деловой, бережный и одновременно живой контакт.

Так появилась наша первая программа «Школа коммуникации». Она охватывала широкий круг тем: коммуникацию с собой, понимание механизмов взаимодействия, общение с другими, социальную психологию и групповую динамику, работу с конфликтами и негативом, постановку задач и вопросов, особенности онлайн-коммуникации, мотивацию и сопровождение человека.

Этот опыт показал, что за узкой профессиональной проблемой иногда стоит более широкая компетенция. Скрипт задает основу разговора, а результат во многом зависит от того, насколько сотрудник понимает то, как люди реагируют друг на друга и как в зависимости от ситуации нужно менять собственное поведение.

Следующая потребность появилась из развития самой компании

Когда компания растет, сильные специалисты начинают переходить с линейных позиций на управленческие. И здесь возникает знакомая многим организациям ситуация: человек прекрасно знает свою работу, но еще не умеет управлять другими.

Карьерный переход меняет саму природу ответственности. Специалист отвечает прежде всего за собственный результат, руководитель — уже за результат команды. Ему необходимо ставить задачи, распределять ответственность, контролировать сроки, учитывать риски и координировать людей.

Мы всегда делаем ставку на руководителей, выросших внутри организации. Они уже знакомы с ее культурой, разделяют ценности, понимают продукт и особенности процессов. Все это гораздо сложнее передать человеку, пришедшему со стороны. Но внутренний кандидат тоже нуждается в новой компетенции — управленческой.

Так появилась программа «Управление онлайн-проектами». Она включает видеолекции, вебинары, тесты, воркшопы и деловую онлайн-игру. Участники работают с реальными проектами и получают персональную обратную связь.

И еще один важный момент. У обучения есть неприятная особенность: оно может прекрасно пройти, но ничего не изменить. Сотрудник прослушал лекции, сдал тест, получил сертификат и вернулся к прежнему способу работы.

Исследование специалистов из Индии, опубликованное в журнале «Обучение на рабочем месте» (Journal of Workplace Learning) показывает, что применение освоенного зависит не только от содержания курса, но и от уверенности человека в своих возможностях и поддержки со стороны организации. Поэтому образовательную программу стоит проектировать не только от вопроса «что мы расскажем?», но и от вопроса «что человек должен начать делать иначе?».

Когда первые направления уже появились, их можно постепенно объединять в общую структуру. На этом этапе полезно посмотреть на обучение как на систему.

1. Провести диагностику.

Оценить три уровня:

Бизнес: что мешает достигать целей?

Команда: каких компетенций не хватает?

Сотрудник: какие инструменты и навыки позволят конкретному человеку действовать самостоятельнее и эффективнее?

Так становится понятнее, где действительно нужен образовательный продукт, а где проблему можно решить изменением процесса, инструкцией или доступом к информации.

2. Выбрать одно-два приоритетных направления. Для начала лучше сосредоточиться на навыках, которые нужны значительной части коллектива и связаны с реальными рабочими ситуациями.

3. Определить собственные принципы. Например, для нас человек — это не только его должность и набор профессиональных функций. Мы понимаем, что на качество его деятельности влияет способность понимать собственные реакции, взаимодействовать с другими и корректировать способы действия. Поэтому в обучении мы уделяем внимание и профессиональным навыкам, и тому, как использовать их в ситуациях, требующих гибкости и самостоятельных решений.

4. Связать получение знаний с их применением. Последовательности «лекция — тест — сертификат» недостаточно. Новый инструмент необходимо попробовать в реальной ситуации, получить обратную связь и при необходимости скорректировать подход.

5. Создать среду для обмена знаниями. В нее могут входить наставничество, внутренние эксперты, профессиональные сообщества, разборы кейсов и библиотека материалов. Корпоративный университет должен помогать знаниям перемещаться внутри компании.

Такой подход используют и крупные компании. Например, Корпоративная Академия Росатома связывает свою деятельность с реализацией стратегии госкорпорации и кадровой устойчивостью. В программе для линейных руководителей «Первая линия» тематический план формируется с учетом запросов участников, а на площадках «Руководитель — Руководителю» опытом делятся действующие управленцы отрасли. Практикумы посвящены разбору кейсов и отработке конкретных управленческих навыков.

Так собственная академия дает новые знания и, в то же время, обеспечивает передачу уже существующей внутри компании экспертизы между подразделениями и поколениями специалистов.

Количество завершенных курсов и выданных сертификатов удобно считать, но эти показатели не отражают, насколько успешно сотрудники применяют полученные знания на практике. Критерии эффективности лучше определить еще до запуска: зафиксировать исходную проблему и понять, по каким показателям впоследствии можно будет оценить эффект.

Это могут быть:

• скорость выхода на самостоятельную работу, если речь идет об освоении новой роли;
• динамика ошибок, когда цель связана с качеством конкретного процесса;
• самостоятельность специалистов и сокращение времени, которое руководители тратят на повторные объяснения;
• качество взаимодействия между подразделениями, если трудности возникали именно на этом уровне;
• фактическое использование новых инструментов в повседневной деятельности.

Обратная связь участников важна, но она показывает прежде всего впечатление от курса. Высокая оценка еще не означает, что полученные знания повлияли на действия человека. Главный KPI корпоративного университета — это изменения в поведении команды и рабочих процессах.

Чаще всего внутренняя академия начинается с отдельных образовательных программ, которые постепенно объединяются в систему.

По словам генерального директора Microsoft Сатьи Наделла, культура компании должна двигаться от know-it-all к learn-it-all — от тех, кто считает, что уже всё знает, к тем, кто продолжает учиться и проявляет любопытство. Для корпоративного университета это означает, что недостаточно просто «дообучить» сотрудников, нужно создать внутри компании способность постоянно осваивать то, что становится необходимым.

Со временем становится понятно, какие навыки необходимы разным подразделениям, чему стоит учить будущих руководителей, каким опытом способны делиться внутренние эксперты и в каких случаях нужны специалисты со стороны.

Невозможно заранее составить окончательный перечень того, что понадобится бизнесу через несколько лет. Компании меняются, появляются новые технологии, роли и форматы работы. Меняются и сами сотрудники. Задача корпоративного университета — вовремя замечать новые запросы, находить подходящий формат и добиваться применения, освоенного на практике.

Тогда внутренняя академия становится частью развития компании и создает среду, в которой эта компания учится дальше.