Wellness в компании: как мотивировать сотрудников на здоровый образ жизни

Татьяна Ананьева , директор по развитию «Апостроф-медиа»:

- Коллеги, здравствуйте! Сегодня в нашей программе Ольга Аристова, HR-директор в СНГ компании Oriflame. Тема нашей передачи – это управление благополучием сотрудников. Хотела бы узнать: компания Oriflame и тема управления благополучием в вашей компании – насколько для вас она актуальна?

Ольга Аристова , директор отдела персонала России и Беларуси, компания Oriflame:

- Она в принципе очень актуальна и важна, потому что наша компания представляет индустрию красоты и индустрию wellness. И это то, что мы предлагаем на рынке в целом: здоровый и активный образ жизни.

И мы в прошлом году запустили новую стратегию развития компании, которая называется «Красота как образ жизни». И, по сути, это про комплексный подход к красоте, когда мы говорим о красоте не только как о том, как мы выглядим, но и о том, как мы себя ощущаем. И вся наша продукция направлена на то, чтобы люди могли себя поддерживать в хорошем самочувствии и выглядеть красиво. И поэтому нам важно, чтобы наши сотрудники разделяли этот взгляд на мир, знали хорошо и нашу продукцию, и нашу концепцию, и нашу стратегию развития. Поэтому, конечно, работа с благополучием является основополагающей для нашей компании.

- С точки зрения концепции подхода к управлению благополучием, какие основные аспекты сегодня затрагивает компания, в чем она помогает своим сотрудникам?

- В первую очередь, мы много работаем с продуктовой культурой, потому что именно наша продукция помогает поддерживать здоровый и активный образ жизни. У нас также много всяких активностей для персонала. Некоторые из них инициируются компанией, некоторые сотрудники сами, скажем так, по интересам собираются и участвуют в марафонах, например, в иных разных спортивных мероприятиях.

Смотрите также: Офис на здоровье

Также мы недавно поддержали новую инициативу – мы обучаем менеджеров, как совмещать корпоративную работу, занятие серьезных управленческих должностей со сбалансированным подходом к жизни, где искать гармонию, энергию и так далее.

И, собственно, у нас была в прошлом году интересная программа, которая называется 4WOW (это расшифровывается как 4 Weeks of Oriflame’s Wellness), которая была связана как раз с внедрением новой стратегии. И она позволяла ознакомить сотрудников со стратегией и позволить им проникнуться, прочувствовать и принять эту стратегию, воплощать ее в жизнь.

- Если говорить по правилу «Начать с себя», я так понимаю, что, собственно, начинали именно с ваших сотрудников и с менеджеров компании. Можно немножечко подробнее рассказать в первую очередь о вашей программе 4 WOW? В чем ее особенность? Кто был идеологом, инициатором? Как она развивалась?

- Как я уже упомянула, ее возникновение связано с внедрением новой стратегии. Мы в принципе продумывали разные активности, мероприятия, которые бы позволили ознакомить сотрудников с нашей стратегией. И таким образом программа 4WOW стала одним из центральных мероприятий.

По сути, это четырехнедельная онлайн-программа для сотрудников, чтобы, скажем, настроить свою жизнь максимально сбалансированно и с точки зрения питания, и с точки зрения ухода за собой, с точки зрения активного образа жизни. Это была комбинированная программа, мы совмещали онлайн- и офлайн-активности, и ее уникальность была в том, что мы впервые, скажем, делали такое мероприятие, которое охватывало всю страну.

Мы представлены от Хабаровска до Санкт-Петербурга, и у нас помимо центрального офиса в Москве есть и сервис-центры в регионах, и крупный производственно-логистический комплекс в Подмосковье. И нам было важно всем сотрудникам дать возможность поучаствовать. И в общем итоге мы охватили 14 филиалов, и у нас участвовало в общей сложности 100 сотрудников, это порядка 10%. Это как раз был наш первый пилотный проект и та цель, которую мы перед собой ставили. И вот наши ребята занимались по этой программе, совмещая офлайн- и онлайн-активности, отслеживали успехи друг друга.

- Что они должны были делать в течение этих четырех недель в программе?

- Во-первых, они должны были выполнять определенные тренировки. Очень удобная онлайн-платформа (мы нашли внешних партнеров), которая позволяла нашим сотрудникам вне зависимости от того, где они находятся (потому что у очень многих сотрудников работа носит разъездной характер), и к этой платформе можно было найти доступ и с планшета, и с телефона.

И главное было там – определенное количество тренировок в неделю. Потом, мы им рассказывали определенные принципы питания, про нашу продукцию напоминали и рассказывали про ее преимущества. Также у них были определенные, скажем, ориентиры и цели. Надо было пройти определенное количество шагов в день – 10000 шагов, простоять в планке и так далее. У нас были командные активности, домашние задания. У нас был специальный хештег, участники делились этим в социальных сетях.

И вот на протяжении четырех недель они, скажем, занимались по той программе, которую выбрали, потому что, на самом деле, первое, что напрашивается – что люди хотят сбросить вес. Но у нас была еще программа для тех, кому вес сбрасывать не надо – это повышение выносливости. То есть каждый по своей программе занимался, отчитывался по результатам. И, собственно, у нас есть чем похвастаться в итоге.

- Как отбирались участники, что нужно было сделать, чтобы стать участником этой программы, и как затем формировались команды внутри, потому что помимо индивидуального трека, я так поняла, был еще и командный?

- Да, у нас не было отбора, только добрая воля участников. У нас удачно так сложилось, что ровно столько, сколько мы хотели набрать, у нас в итоге так и получилось: порядка 100 человек. Причем очень интересно: мы сначала анонсировали эту программу нашим руководителям, чтобы они знали, что мы сотрудникам анонсировали такую программу. Еще до того, как мы анонсировали сотрудникам, у нас уже были две-три команды. Они в основном были привязаны к филиалам или к тем территориям, где наши сотрудники находятся. И, собственно, командная история, на самом деле, нам очень помогла.

Дело в том, что порядка года-полутора до этого назад у нас была похожая программа в московском офисе офлайн. Только сотрудники московского офиса. И вначале был большой ажиотаж, пришло порядка 50 человек, но к концу осталось совсем немного, по-моему, 10 сотрудников. И когда мы уже продумывали программу на всю территорию, тем более, она онлайн, у тебя нет возможности повлиять на людей, они не рядом с тобой сидят, мы отдельно продумывали моменты, которые позволят нам сохранить интерес участников до конца программы. И такими моментами, нашими находками стала, во-первых, командная история.

И очень многие участники нам говорили, что именно то, что мы сделали команды, позволило им… Как – сам с собой я всегда могу договориться, а команду я подвести не могу. И командный дух – это часть нашей культуры, и были даже участники, которые говорили: «Я в прошлый раз не записывался, потому что знал, что я не буду. А вот когда я увидел, что здесь команды, я понял, что для меня это будет таким важным толчком».

Второй момент – мы сократили длительность программы. До этого было 12 недель, тут мы сделали 4 недели. Третий момент – мы применили принцип софинансирования. Мы определили некую сумму, которая была по силам всем сотрудникам, но тем не менее она была достаточно ощутимой для того, чтобы у сотрудника был интерес получить отдачу от тех денег, которые он тоже вложил в программу.

Это все позволило нам сохранить интерес у 95% участников до конца программы. У тех, кто не дошли до конца, были объективные причины: заболел, физически не мог позволить себе тренироваться. А так все остались довольны и благодарили нас за то, что мы сделали такую инициативу на всю страну, и все филиалы могли поучаствовать.

- Если говорить о самой программе, то кто разрабатывал ее концепцию? Как формировалась сама программа? Это, опять же, уникально для России и СНГ или эта программа реализуется в Oriflame и в других странах?

- Нет, это была чисто наша инициатива, и разработка была совместная. Все, что касается сбалансированности питания – у нас есть внутренние эксперты, которые помимо принципов общего сбалансированного питания также рассказывают про специфику нашей продукции и встраивают это в сам курс программы. А вот то, что касается уже тренировок – это была внешняя компания-партнер, которая позволяла нам, собственно, вот эту историю покрыть. И они же брали на себя всю координацию. Они разработали систему рейтингов, по итогам которого определяли победителей из числа команд и так далее. То есть это было совместное творчество – внутреннее и внешнее.

- Оля, приведите пример командных заданий.

- Командные задания. Например, у нас было задание – записать видео-мотивашку. Были задания записать совместное стояние в планке, и часть сотрудников прямо в офисе снимали и постили это в соцсетях. Это, в общем, было очень забавно. Там какие-то еще мотивирующие, что-то типа слоганов, были названия команд, слоганы команд. В общем, разные задания.

- Сколько было всего команд? Вот, 100 сотрудников – это в итоге сколько команд?

- У нас получилось порядка, если я сейчас не ошибаюсь, 16 команд по 6 человек – где-то 96 человек в общей сложности.

- Если говорить про индивидуальные задания, что вызвало самый большой интерес?

- Мне кажется, шаги. Люди закачали себе приложение. Для этого не обязательно было заниматься, и в этом был такой спортивный ажиотаж и интерес, потому что раз в неделю мы публиковали отчеты, и люди следили, что происходит у других команд. Это отдельный момент. Некоторые, скажем, посвятили больше времени планке. У нас был человек, который лучше всех улучшил результат по планке.

Еще был интересный момент: наш проект пришелся на конец осени – начало зимы. И в Новосибирске, например, погода была уже минус 26, и наши сотрудники в том числе каждое утро бегали на улице вот в эту погоду. Это для меня было восхитительно. Одна сотрудница делилась тем, что она занималась, и к ней присоединялась дочка шестилетняя. И даже, она говорит, «Когда я приходила домой и мне тренировку не надо было по расписанию делать, дочка уже раскладывала коврик и говорила: «Мама, пойдем заниматься под тетю с компьютера». В общем, у каждого своя, наверное, фишка была.

- Как люди ставили себе цели на программу?

- Где-то мы им помогали. В первую очередь, мы помогали им определиться, что вам нужно – сбросить вес или повысить выносливость. А дальше через те, что ли, KPI, которые мы поставили, что это определенное количество шагов, это та же планка и так далее, соблюдение, например, определенного меню питания и так далее, вот эта система показателей сама помогала им мониторить, наверное, и уделять внимание тем аспектам, которые важны, и в итоге выходить на сбалансированный подход к собственной жизни.

- Сделав такую программу, с точки зрения компании, как вы считаете, какой результат? Как это вообще повлияло на саму компанию, зачем это было нужно?

- Тут много чем могу поделиться.

Во-первых, у меня были определенные опасения. Я уже сказала, что программа проходила в конце осени – начале зимы. Это, собственно, то время, когда и погода плохая, и еще плюс день короткий, и нам многим свойственна хандра, упадок сил. Плюс еще с коммерческой точки зрения это самое пиковое время: предновогоднее время, подарки. И я боялась, что люди не захотят участвовать, потому что еще и программа. Но многие участники сказали, что наоборот, она их держала в тонусе, она им помогала как раз набирать вот эту энергию для того, чтобы выдержать это пиковое такое время.

Что еще могу сказать? Что на самом деле это не закладывалось изначально, но некоторые из участников, которые представляют коммерческую часть нашего бизнеса, теперь воплощают эту программу уже с консультантами и с лидерами, с нашими независимыми партнерами, дистрибьюторами. Уже вместе с ними, их, таким образом, знакомя с нашей продукцией. Это было для меня неожиданно, это действительно не закладывалось. Но это мне дало ощутить, что мы пошли правильным путем, если это возможно еще применить в коммерческой части – это мы более, чем достигли своих целей.

И, конечно, если говорить про успехи сотрудников, помимо того, что, во-первых. 95% сохранили интерес и остались в программе до конца, в среднем каждый участник за четыре недели сбросил где-то три килограмма веса. Они прошагали половину экватора все вместе. В общей сложности в социальных сетях мы разместили порядка тысячи постов с хештегом, а это значит, что не только коллеги и участники могли отслеживать успехи друг друга, но и их близкие, друзья, родственники. То есть, мне кажется, это работа и на внутренний, и на внешний бренд, и не только на бренд работодателя, но и на наш коммерческий бренд.

- А были ли болельщики у участников?

- Болельщики. Хороший вопрос. Мне кажется, были болельщики. Именно то, что мне было видно – это то, что в соцсетях я на самом деле через этот хештег смогла подписаться на очень многих сотрудников, про которых я не знала, особенно на тех, кто работает в филиалах. И я видела, что у них под постами их друзья, может быть, те же коллеги пишут комментарии, поддерживают, кто-то дразнится тортами и плюшками. В общем, на самом деле, это было заметно. А те, допустим, две или три команды, которые у нас в московском офисе были, например, отслеживали друг друга в столовой, кто что ест, соблюдает ли диету. То есть дух такой здорового соревнования был, присутствовал. Это было здорово.

- Что получили победители?

- Победители получили… Во-первых, наш партнер предоставил возможность получить доступ к дополнительным курсам. Это, кстати, был еще один из успехов программы. Каждый восьмой участник… нет, восемь из десяти участников сказали, что они убедились в эффективности онлайн-тренировок и что они будут продолжать этим заниматься дальше, не обязательно с этой платформой, но в принципе применят это в своей жизни.

- С точки зрения влияния вообще на командную работу, на ваш взгляд, такое неформальное объединение людей в команды как-то повлияло на бизнес-работу этих команд?

- Безусловно. Мне кажется, что в наших оригинальных филиалах команды не очень большие, им свойственен командный дух. В московском офисе, я могу сказать, что некоторые команды были кросс-функционалные, и люди раньше не пересекались. Как раз это им позволило познакомиться поближе. Где-то в команде, допустим, люди были новые, и это тоже им позволило быстрее понять и узнать друг друга вот через такую форму взаимодействия, которая, скажем, в привычной корпоративной жизни, может быть, и не случается. Конечно, такой эффект есть.

- Если говорить о еще внутренних коммуникациях, какие-то аспекты, как привлекали людей на программу и как помимо социальных сетей внешних что-то использовали для того, чтобы внутри сотрудникам рассказывать?

- Как я говорила, мы сначала подготовили коммуникацию для руководителей филиалов, всех подразделений, чтобы они знали, что мы выйдем с такой инициативой, где-то за два-три дня. Потом мы сообщили всем сотрудникам, что есть возможность участвовать в такой программе.

Специально с помощью наших партнеров была создана посадочная страница, где можно было более детально понять, что это за программа, что будет в нее входить, какие, можно сказать, обязательства берет на себя человек, что от него будет требоваться в рамках этой программы. И им давалось время, чтобы откликнуться, заполнить заявку.

Потом мы формировали команды, и дальше мы, скажем, в ходе программы больше уделяли внимание коммуницированию с непосредственными участниками программы. Но когда программа была закончена, мы на квартальном собрании персонала поздравили всех участников команд и победителей, и было разослано общее письмо по всем сотрудникам о том, что вот такие результаты, для того, чтобы поддерживать интерес.

И, конечно, теперь, когда наша программа была признана профессиональным сообществом в рамках премии WOW!HR, мы, конечно же, этим успехом поделились с сотрудниками, и когда мы поделились этой новостью, очень многие участники написали нам, что да, это была прекрасная программа. И вот как раз тогда я узнала, что некоторые из участников продолжают работать, но уже в коммерческой части с нашими консультантами.

- Сотрудники просят продолжения?

- Да, конечно. И это был пилотный проект, и мы думаем, как с этим можно пойти дальше. Может быть, уже замахнуться не только в рамках России, но и в рамках всего региона СНГ. Но у нас масса и других активностей, и вот наши казахстанские коллеги несколько раз в год участвуют в разных забегах. У них есть прекрасный проект, называется «Мокрые и потные», и люди, которые никогда не занимались бегом, сейчас уже бегают дистанции 10, 21, думают про полный марафон. Поэтому мы, на самом деле, очень активно делимся тем, что происходит в разных странах и регионах, смотрим на опыт друг друга и пытаемся понять, как мы можем это поддерживать и, может быть, не повторяться, а придумывать что-то новое.

- Хотела перейти уже к следующему проекту, о котором вы сказали, для менеджеров. Тема, собственно, баланса работы и жизни, как не выгорать на работе, особенно когда ты менеджер, на тебе большая ответственность, актуальная. Ваша компания какие подходы сейчас выработала, применяет в этом отношении?

- Знаете, можно сказать, что мы находимся в самом начале пути. На территории России и Украины была проведена встреча с внешним экспертом, которая давно знает нашу компанию. Она, с одной стороны, бизнес-тренер, а сейчас много работает именно, скажем, в секторе, связанным со спортом, здоровым образом жизни. И она как раз на себе очень много… То есть это не просто внешний человек. Мы ее знаем как бизнес-тренера, а теперь мы еще посмотрели на нее как на человека, который достиг определенных высот, успехов в спортивной области.

Это был однодневный тренинг, где она рассказывала основные принципы,  и мы пытались совместить реалии управленческой корпоративной жизни с теми, как это можно сбалансировать, вести более гармоничный образ жизни, подпитываться энергией. И решили начать с топ-менеджмента, и дальше будем это каскадировать вниз, чтобы наши менеджеры были тоже примером, и им помочь справиться, потому что, конечно, время сейчас динамичное и бизнес у нас тоже очень динамичный, и бывают тяжелые такие моменты. Конечно, надо помогать как-то справляться в том стиле, в рамках той стратегии, которую мы реализуем.

- Если говорить в целом о подходе компании к работе со своими сотрудниками, какое место имеют сейчас эти программы, связанные с поддержкой здорового образа жизни и поддержкой благополучия сотрудников?

- Они, на самом деле, занимают важное место именно потому, что это неотъемлемо связано с бизнесом. Мы, может быть, не замеряли и какой-то процент я вам не назову, но ими пронизана во многом наша жизнь, и помимо каких-то централизованных инициатив у нас много чего происходит на местах, о чем, может быть, даже мы можем в Москве не знать. И это, как мне кажется, уже является неотъемлемой частью нашей рабочей жизни, потому что очень многие наши сотрудники работают с нашими внешними, независимыми партнерами, дистрибьюторами продукции компании.

И мы обязаны, должны нести этот посыл, поскольку это та индустрия, в которой мы работаем, и это та стратегия, которую мы хотим внедрять. Мы искренне верим в то, что красота – это не только про внешнее. Это, в первую очередь, про внутреннее: это и про то, как мы себя чувствуем, достаточно ли мы спим, условно говоря, про регулярный уход за кожей. И уж потом макияж, подходящий случаю парфюм. Но начинать, наверное, надо изнутри.

- Я правильно понимаю, что это как раз то направление, в котором управление персоналом очень хорошо помогает бизнесу?

- Да, в этом плане нам повезло. То есть не надо доказывать, убеждать. Скорее, мои бизнес-партнеры из других функций где-то бросают вызов мне и говорят: «Ну, когда же? Ну, где же?» То есть мы тут в очень тесной связке идем, и действительно это большая помощь и поддержка. Я рада, что, скажем, тренды общемировые очень хорошо ложатся на нашу бизнес-стратегию.

- С точки зрения вообще влияния на бренд работодателя компании, на привлекательность ее как работодателя, на ваш взгляд, такие программы какую роль сегодня играют на рынке?

- Мне кажется, очень важную. Особенно тут, наверное, еще зависит, если заводить речь о поколенческих вещах, это то, на что обращает внимание молодежь, и на миссию, то, действительно, это не только про деньги. Жизнь больше, чем просто деньги. Нужна какая-то осмысленность, наполняемость, здоровая экология – экология не только в смысле атмосферы, а экологичный подход к жизни в принципе. Поэтому, мне кажется, для того, чтобы быть современным, востребованным работодателем, это становится само собой разумеющимся, что такие вещи должны быть, и компания должна уделять этому время и внимание для того, чтобы поддерживать сотрудников в ресурсном состоянии.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна