Где брать дополнительный потенциал? Опыт компании 3М

Татьяна Ананьева , директор по развитию «Апостроф-медиа»:

- Коллеги, здравствуйте у нас в гостях Мария Вегеш, и мы поговорим с ней об опыте компании 3М в области реализации программ, позволяющих сотрудникам открыть дополнительный потенциал и свою энергию. Первый вопрос, который хотелось бы задать: почему компания 3М решила реализовывать подобную программу?

Мария Вегеш , консультант компании 3М:

- Расскажу предысторию. В компанию я пришла в 2004 году, и первое, на что я обратила внимание – это отношение к сотрудникам. Я была очень удивлена, очень приятно удивлена тому, с каким вниманием относятся к человеческому ресурсу, как высоко его ценят. И это было видно от момента приема на работу, обучения сотрудников, всевозможные пакеты, которые предполагали некоторую такую возможность человеку восполнять свой ресурс и быть максимально эффективным на работе. Так что исторически в компании 3М это культурно обусловлено: такая программа, такой можно сказать подход. И исторически он наблюдается во всех абсолютно странах, во всех подразделениях, где компания ведет свою деятельность.

- Мария, второй вопрос, который хотелось бы задать, собственно, немножко о самой программе. В чем была ее основная идея, в чем была ее цель, какие перед собой ставили задачи?

- Она возникла ориентировочно где-то в середине 2015 года, и задач должна была решить сразу же несколько. Одна из них – это оценить текущий уровень стресса среди сотрудников. Если уровень стресса был бы обнаружен в том диапазоне, который должен быть скорректирован, то предпринять соответствующие меры: снизить текущий уровень стресса до благоприятного и тем самым повысить эффективность сотрудников. Плюс, так как одна из ключевых компетенций сотрудников компании – это умение нестандартно мыслить, то программа должна была затрагивать и эту составляющую.

Как всем уже известно, стресс очень сильно связан с креативностью. Тем самым, если высокий уровень стресса, то креативность подавляется. У человека заблокирован доступ к так называемым каналам, которые позволяют ему мыслить нестандартно, подключать свое воображение, искать какие-то новые способы решения задач, особенно в сложных экономических ситуациях. Так что, если говорить о целях проекта, то ключевых было три. Одна – это измерить уровень стресса, вторая – оценить его, понять, что мы с ним делаем. Собственно говоря, разработать некоторую программу, которая позволила бы ключевым сотрудникам быть максимально эффективными и позитивно повлиять на и креативность.

Читайте также: Назван простой способ проверить «стрессоустойчивых» кандидатов

- Как привлекали сотрудников и кто вообще был участником первой, как я понимаю, пилотной программы?

- Сделали рассылку, и в ней сформулировали основной посыл, что мы исторически заботимся о сотрудниках. И, так как компания 3М известна своим инновационным подходом не только в области R&D и маркетинга, таких продуктовых решений, но в том числе и HR-инструментов, которые мы используем, то сотрудники с большим интересом откликнулись. И, честно говоря, я даже не ожидала, потому что на первый пилотный проект записалось 40 человек из 200 московских сотрудников. Так как программу вела я, то мы сформировали две рабочие группы. И дальше уже из уст в уста передавалась людская молва об этой программе, и следующие потоки набирались сами собой.

Если говорить о самой программе, о том, как она проходила, то стоит отметить, что программа формировалась исходя из того, что мы получили в результате стресс-аудита. По итогам анализа было выявлено, какие из шести шкал являются наиболее стрессогенными, какие факторы вызывают наиболее высокий уровень стресса, и уже программа компоновалась таким образом, чтобы адресно работать с самыми стрессогенными факторами.

И суть еще в чем заключается – в том, что этот инструмент, о котором я говорю, он наш российский, он локальный, он не переводной, он с российскими локальными нормами. Это очень сильно сократило время на его локализацию, адаптацию. То есть в принципе он был совершенно готов, и мы его взяли и использовали для своих целей. И уже если говорить о программе, которую разработали и предложили сотрудникам, то она представляла собой курс, цикл встреч.

Почему именно курс? Потому что (наверное, вы это уже знаете, эту статистику), когда мы предлагаем тренинг, то люди, как правило, сразу же после тренинга очень вовлечены, они на подъеме, они горят идеями, а потом приходят на свое рабочее место, загружаются работой. И в лучшем случае они используют 4% тех знаний или может быть даже навыков, которые они получили за время этого тренинга.

Мы понимали, что это кардинально не изменит ту ситуацию, которую нам хотелось бы поменять, потому что тот уровень стресса, который мы определили, выходил за пределы нормы. Если мы видим, что человек испытывает стресс выраженный, высокий или предельно высокий, то он не работает на все 100% своей эффективности, даже если мы его принимали на работу, по модели компетенции он полностью соответствует, то он просто-напросто не может работать на всю свою мощь. А нам бы хотелось эту ситуацию поменять.

Поэтому был разработан курс, который длился три месяца и состоял из 12 встреч. Мы встречались раз в неделю. Мы определили, что встречи будут проходить не в рабочее время, но сейчас я понимаю, когда уже переосмыслила, проанализировала данные проекта, что в принципе эти встречи можно совершенно спокойно проводить и в рабочее время, потому что непосредственно после встречи у людей идет прилив энергии, прилив нового ресурса, и они готовы, собственно говоря, очень эффективно еще и поработать.

Но наши занятия проходили в нерабочее время, после того, как рабочий день уже окончен. Одна встреча длилась примерно 2,5-3 часа. В группе участвовали 15-20 человек. И упражнения, техники, телесные практики, которые были подобраны – они все целиком и полностью соответствовали тем результатам, которые мы получили в стресс-аудите. То есть это не был набор каких-то случайных элементов или случайных хаотичных, вырванных из контекста вещей. Они все были очень логически связаны. И между встречами сотрудники получали домашнее задание. И когда приходили на следующую встречу, они делились тем, что у них получилось.

И, конечно же, я считаю, что те результаты, которые мы получили, в основном были достигнуты за счет того, что пришли, во-первых, мотивированные люди, которые уже готовы были что-то менять. Им было дискомфортно, они не готовы были жить с текущим уровнем напряжения, они хотели сами что-то поменять. Второе – что это была продолжительная программа, и это был не случайный, хаотичный подбор инструментов, а это был комплексный подход. И плюс домашние задания и то, что они могли внедрить это в свою ежедневную практику и поделиться результатами, делиться какими-то лайфхаками, друг друга научить. То есть они еще обучались друг от друга. Поэтому результат, которого мы достигли, нас очень порадовал.

- Какие факторы стресса были выявлены во время тестирования?

- Если говорить о комплексном измерении факторов профессионального стресса, то, с чем мы столкнулись, это в первую очередь было острое состояние. Так называемая шкала текущего состояния. В среднем по выборке был очень высокий уровень стресса. О чем это говорит? О том, что люди не обладают навыками, знаниями, возможно, в области того, как справляться со своим текущим состоянием, как помочь себе здесь и сейчас. И, в общем-то, ничего удивительного нет, потому что нас нигде этому не обучают. Благодаря тому, что люди не восстанавливают ежедневно свой ресурс, не знают оптимальных способов, как позаботиться о себе, не понимают, что это в конце концов их собственная персональная ответственность – некоторые, может быть, до сих пор считают, что это ответственность родителей, или может быть супругов, или может быть работодателя. Нет, это на самом деле ответственность самого сотрудника.

И одна из ключевых задач была – как раз-таки это людям показать и дать инструменты, которые могли бы сотрудники попробовать и подобрать именно тот набор инструментов, который позволял бы им в конце своего рабочего дня или в середине восстанавливаться. Или же, как готовить себя к сложной встрече с клиентом, к сложным переговорам или к публичному выступлению? Все эти инструменты определенным образом подбирались и предлагались сотрудникам. И уже как раз на выходе мы делали второй замер, стресс-аудит, и мы смогли как раз оценить, что показатель по шкале острого стресса снизился.

И что еще очень важно – это то, что у нас есть еще один показатель, это хронический уровень стресса, который также находился за пределами нормы на момент запуска программы. Мы делали второй срез, когда только закончили программу. Но хронический стресс так быстро не падает. То есть, на самом деле, ровно столько времени, сколько он накапливался у сотрудников или в компании, или в каком-то определенном департаменте – примерно столько же времени нужно для того, чтобы его снизить.

Мы делали замер спустя три месяца после того, как программа закончилась для того, чтобы проверить, что происходит, остаются ли результаты на прежнем уровне или, наоборот, падают, как это обычно бывает после 1-2-дневного тренинга. Мы были очень сильно удивлены, приятно удивлены, потому что показатели остались на прежнем уровне. А что касается хронического стресса, то он снизился. То есть это такой отсроченный показатель, его действительно имеет смысл мерить после 3, 6 месяцев и так далее. Конечно же, если люди продолжают практиковать.

- Мария, у меня вопрос относительно того опросника, который вы использовали. Немножечко расскажите. Вы уже сказали, что он был локально российский. Вот про него, про его валидность, про применимость результатов, про уровень доверия к этим результатам не только со стороны вас, как человека, который драйвил программу, но и со стороны руководителя, к которому пришли и идею этой программы, я так понимаю, продавали.

- Если говорить про достоверность или недостоверность полученных данных, то этот опросник содержит внутри себя так называемую шкалу лжи или шкалу социальной желательности, которая позволяет нам понять, наши сотрудники давали достоверные ответы, или же пытались давать социально одобряемые ответы, или же наоборот занижали оценку. И чаще всего было такая ситуация, когда прямо были определенные группы сотрудников, которые наоборот занижали. И тут уже вопрос, как я интерпретировала полученные данные.

Могу просто поделиться, потому что это, мне кажется, наш такой российский менталитет. Человек получает волнительную какую-то информацию, он напрягается, он живет в этом напряжении, но при этом не придает этому значения. То есть он говорит: «Да, мне плохо, но ничего, я еще, пожалуй, как-то с этим поживу, потому что и мой сосед так жил, и мои родители так жили, и мой коллега тоже так же живет. То есть я, пожалуй, еще чуть-чуть подсоберусь, сейчас еще чуть-чуть, еще чуть-чуть». И таким образом он истощает ресурсы организма как восполняемые, так и невосполнимые.

Что такое хронический стресс? Это как раз показатель того, насколько мы истощили свой невосполнимый ресурс организма. И именно поэтому мы, например, по ДМС очень четко можем отследить, как сильно омолодились хронические заболевания сердечно-сосудистой системы, опорно-двигательного аппарата, желудочно-кишечного тракта – то есть по сути все те заболевания, которые имеют под собой стрессовую этиологию. Мы видим, что сейчас это не как было раньше, 10-20 лет назад, это люди старше 50. Нет, сейчас уже 25 лет, 30 лет.

- Приведите пример тех решений или тех методик, но которые стали наиболее популярными и прижились уже в культуре 3М и используются активно сотрудниками.

- Наверное, один из таких действительно хороших инструментов, который используют «на ура» и начали рекомендовать своим домашним, близким, коллегам, то есть он ушел широко – это инструмент фрирайтинга. Это тот инструмент, который позволяет избавиться от текущего уровня тревоги, написать все то, что тебя волнует. То есть человеку говорим: просто берешь лист бумаги и пишешь все то, что тебя волнует.

Почему это хорошо работает? Потому что он, во-первых, канализирует свою тревогу в конструктивном ключе, он просто пишет это на листок бумаги. Он не тратит свое время, не тратит время своего коллеги, потому что чаще всего это происходит на кофе-пойнтах сплошь и рядом, то есть собираются и обсуждают: «А у меня вчера было то-то, а вот тут это», и так далее, и тому подобное. И этим негативом очень часто заражают своих коллег, что в дальнейшем снижает и их эффективность. Так вот, этот инструмент очень здорово прижился.

Дальше от фрирайтинга немножко усложнился в такое планирование, мэппинг и так далее, и тому подобное. То есть люди стали сами искать какие-то другие инструменты, которые позволят им структурировать на бумаге свои мысли, и тем самым, может быть, нестандартным образом их сочетать. Вот один из таких примеров.

- Какие результаты, собственно, получила компания, и что получилось по итогам для нее? И как сейчас эта программа, продолжает ли реализовываться в компании? Как те люди, которые не попали в первый поток – что происходило с ними? Про результаты и дальнейшую жизнь.

- Основной результат – мы замерили уровень стресса и когда поняли, что он не оптимальный на сегодняшний момент, предложили определенную программу. И нам удалось снизить уровень стресса с высокого до выраженного. Это, на мой взгляд, действительно очень хороший результат, хороший показатель за три месяца работы. Нам удалось сохранить этот результат спустя три месяца, когда люди отправились в вольное плавание, и предыдущие паттерны поведения могли бы вернуться. Но они предпочли использовать те самые навыки и умения, которые получили.

И результаты я могу еще поделить на три такие категории: те результаты, которые получали люди непосредственно в день сессии, то есть сразу, краткосрочное действие. Большинство отмечало снижение уровня напряженности, некоторое облегчение, возможность восстановить свой ресурс. И многие говорили даже такую вещь, что после двух часов этих занятий они чувствовали себя, как будто бы два дня полноценно отдыхали на каком-то курорте. Для меня это был наилучший показатель.

Что касается результатов для работы, они отметили, что с готовностью берут более сложные задачи, на которые раньше бы не пошли, и эти задачи казались им вообще неподъемными, нереализуемыми. С большим интересом взаимодействуют в каких-то проектах, где требуется их включенность, но они не являются лидерами, например, и раньше этих проектов, может быть, могли бы как-то избегать, фокусируясь только лишь на своих задачах.

Еще очень интересный фидбэк я получила от руководителя одного из направлений, который пришел на программу вместе со своей командой. Он сказал, что ему удалось не только не потерять уровень продаж, потому что как минимум такую задачу для себя ставят, но и повысить продажи на 12% на падающем рынке. Для меня это действительно хороший показатель эффективности, который, как вы знаете, во многих HR-программах очень сложно померить.

Конечно же, я спросила: «Как ты считаешь, а в чем здесь заслуга этого проекта? Может быть, другие факторы повлияли?» На что руководитель очень четко сказал (и здесь мы этому экспертному мнению можем доверять), что «Мои сотрудники не отвлекались на всякие разные мешающие факторы. Они четко знали, что раз в неделю у них есть гарантированная встреча, где они могут слить весь негатив, который у них появился за время общения с клиентами, с дистрибьюторами, еще какие-то сложные ситуации. Они четко знали, что есть место, есть время, куда они придут, все это расскажут – а всю остальную неделю они были четко сфокусированы на своих задачах. На тех рынках, на тех клиентах, которые были определены». И для меня это очень качественный отзыв, как я считаю, о том, как эта программа прошла.

- Мария, спасибо большое за такую полезную и интересную информацию.

- Спасибо вам большое за интервью, было очень приятно!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна