Внутренний кадровый резерв – инвестиции в будущее компании

Привлекать опытных специалистов со стороны или заниматься подготовкой квалифицированных кадров внутри компании? Этот выбор стоит перед руководством HR-службы любой компании, заинтересованной в формировании эффективного кадрового ресурса, считает Юлия Сатторова , HRD Сети ENERGON.

Основываясь на успешном опыте ведущих мировых компаний, игроки российского рынка в последнее время все чаще обращаются к практике формирования внутреннего кадрового резерва, основывающейся на переподготовке и повышении квалификации штатных специалистов с целью возможного перспективного замещения вакантных позиций.

Читайте также: Нанять или обучить: как привлекать эффективных сотрудников – опыт Fix Price

К числу лиц, которые успешно реализуют этот подход в рамках своей HR-стратегии, относится один из лидеров на рынке источников резервного питания — дистрибьюторская сеть ENERGON.

Концепция формирования кадрового резерва привлекла возможностью прогнозировать кадровый набор, что обеспечивает такие преимущества для компании , как:

• минимизация рисков при внеплановом увольнении квалифицированных сотрудников,
• сокращение сроков и расходов на подбор персонала (в сравнении с привлечением специалистов с внешнего кадрового рынка),
• упрощение процедуры открытия и развития новых направлений за счет кадровой ротации,
• снижение степени риска адаптации сотрудников на новой позиции,
• повышение лояльности кадрового состава компании за счет прозрачности и доступности карьерного роста.

В рамках программы по внедрению системы формирования кадрового резерва участники сети ENERGON разработали поэтапную стратегию отбора и обучения кандидатов из числа штатных сотрудников, мотивированных на развитие и движение по карьерной лестнице внутри компании.

Стать участником программы «Кадровый резерв» может любой сотрудник со стажем работы не менее 6 месяцев (для руководящих позиций – не менее года). Инициатором вступления в программу может стать как сам сотрудник, заинтересованный в переходе на другую штатную позицию, так и его руководитель или представитель HR-департамента, отметившие успешную работу и перспективность сотрудника .

После подачи заявки на вступление в кадровый резерв кандидатура сотрудника проходит несколько этапов согласования, включая:

• консультацию с сотрудником HR-департамента, предполагающую обсуждение перспектив роста в соответствии с разработанной в компании «Картой карьеры»,
• получение рекомендаций от текущего руководителя,
• комплекс оценочных мероприятий и тестирований (в том числе психологических тестов и методов социальной оценки (360 градусов и т.п.)),
• встречу с будущим руководителем для обсуждения перспектив карьерного роста (при переходе в смежное подразделение).

Кандидаты, заявившиеся на позицию руководителя, дополнительно проходят процедуру согласования с генеральным директором, в рамках которой представляют и защищают свой проект, освещающий инициативы по развитию выбранного направления в компании с позиции руководителя.

При принятии решения о включении сотрудника в программу кадрового резерва принимаются во внимание результаты его работы на текущей позиции, включая выполнение установленных целевых показателей, планов и SMART- задач за последние 6 месяцев, а также новаторский подход к выполнению своих текущих должностных обязанностей. Ключевым критерием становится положительная обратная связь от текущего руководителя и его готовность подтвердить перспективность данного кандидата.

Для каждого сотрудника, успешно прошедшего отбор, разрабатывается индивидуальный план развития, включающий в себя комплекс обучающих мероприятий (в том числе с привлечением внешних образовательных ресурсов) и практических заданий, подразумевающих погружение в новую должность. Прохождение подготовки осуществляется параллельно с основной деятельностью сотрудника на текущей должности (без сокращения функционала). Большая часть мероприятий реализуется в нерабочее время.

Длительность курса подготовки сотрудника определяется индивидуально, в зависимости от уровня его квалификации при зачислении в кадровый резерв, скорости прохождения индивидуального плана развития, наличия временного ресурса и других факторов. Сроки могут варьироваться от трех месяцев до полутора лет (с контролем текущих результатов каждые 4 месяца).

По завершении индивидуального плана развития сотрудник, успешно прошедший комплекс оценочных мероприятий, может претендовать на переход на желаемую должностную позицию в компании, при условии открытия соответствующей вакансии. Кандидатура участника кадрового резерва рассматривается наряду с кандидатами с внешнего рынка, однако имеет преимущество при отборе.

Опыт, полученный компаниями-участниками сети ENERGON в ходе реализации программы по формированию кадрового резерва, позволил выявить ряд рисков, связанных с внедрением такой процедуры в компании:

• поскольку успешное прохождение индивидуального плана развития не служит гарантией перехода сотрудника на желаемую позицию, у ряда резервистов может возникнуть эффект обманутого ожидания, что может привести к снижению заинтересованности сотрудников в дальнейшем построении карьеры внутри компании;
• возможное стремление сразу нескольких резервистов претендовать на должность руководителя может стать причиной соперничества сотрудников и отрицательно повлиять на атмосферу в коллективе;
• дополнительная нагрузка, накладываемая на сотрудников во время прохождения подготовки, может негативно сказаться на результатах текущей работы претендентов.

Смотрите также: Модернизация подготовки внешнего кадрового резерва для блока логистики, переработки и сбыта (БЛПС) «Газпром нефти»

Несмотря на наличие рисков и трудностей, HR-департаменты компаний-участников сети отмечают эффективность методики. В числе положительных моментов отмечается заинтересованность сотрудников в участии в программе кадрового резерва, повышение мотивации к улучшению показателей своей текущей деятельности, а также увеличение общего уровня доверия компании, стремление расти и развиваться в рамках сети ENERGON.

По итогам шести месяцев реализации проекта, один резервист, успешно прошедший индивидуальную программу развития, уже занял желаемую должность. Остальные участники находятся на разных этапах реализации программы. В планах сети — постепенное развитие стратегии формирования кадрового резерва и замещение до 30% вакантных позиций за счет внутреннего ресурса компании.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно