Цели сотрудника и компании должны пересекаться

Не все руководители отдают должное внимание мотивации, не имеющей материальной основы, считает Александр Арутюнов , генеральный директор бренда женской одежды ЕМКА. Как показывает многолетняя практика предпринимателей, увеличение заработной платы или выплата премий придают запал команде лишь на непродолжительный период времени. За повышением сотрудника так или иначе наступает необходимость нового витка финансового признания заслуг. Иначе мотивация снижается.

В компании ЕМКА мы давно осознали, что каждому сотруднику необходимо понимать, что он не просто бездушный винтик в большой системе, но и личность, которую ценят и о которой заботятся.

Читайте также: Что нужно делать, чтобы сотрудники чувствовали свою вовлеченность?

Легче достичь цели совместно с командой, нежели поставить ее сверху и требовать результата.  Чтобы человек стремился к развитию, важно, чтобы успех для него был важен так же, как и для руководителя. Уверен, что цели сотрудника и компании обязательно должны пересекаться. Иначе синергии не произойдет. Именно поэтому мы помогаем команде на нескольких этапах.

Рекрутинг

Желание человека развиваться необходимо отследить ещё на этапе найма. Только так можно сформировать эффективную команду. В ходе собеседования наш HR-департамент анализирует, какие у соискателя цели развития в компании. Нам важно понять, готов ли кандидат усиливать себя, получать новые знания и становиться более компетентным .

М ы руководствуемся следующим принципом: есть человек-причина, а есть человек-следствие. Человек-следствие ждет указаний и призыва к действию, не проявляя инициативу. ЕМКА же ищет человека-причину. Того, кто использует все возможные ресурсы, чтобы сделать свою работу хорошо. Такой специалист не только будет обладать хорошей компетенцией, но и сможет усилить компанию в дальнейшем.

Адаптация

В период адаптации нужно создать человеку максимально комфортные условия для самореализации, а также интегрировать новичка в корпоративную культуру компании.

В ЕМКА адаптация основана на четырех процессах.

Все вливаются в новый коллектив по-своему. Одни быстро становятся неформальными лидерами не боятся высказываться, кому-то адаптация дается сложнее. Первое, чему мы стараемся научить новичков в нашей компании — это свободному высказыванию мнения. У нас инициатива не наказуема. Если человек боится озвучивать свою точку зрения, мы создаем условия, чтобы этого страха не было. В первые дни работы мы знакомим новых членов команды с нашим корпоративным кодексом, рассказываем о корпоративной культуре, особенностях направлений работы. Это помогает сотруднику быстрее адаптироваться и интегрироваться в образ жизни компании .

Второй процесс в ходе адаптации — приобретение самостоятельности. Мы ожидаем, что сотрудник сам найдет решение там, где его можно найти. Спустя время новички привыкают к такому порядку и забывают про клише «Мне этого не говорили», «Я этого не знал». Например, мы обращаем внимание на то, когда новый сотрудник старается узнать новые для него процессы, термины самостоятельно. Это свидетельствует о том, что человек заинтересован в росте. Таких членов команды мы готовы усиливать: выделять дополнительные средства на повышение квалификации, давать возможности для реализации идей.

Третье, к чему мы призываем новых членов команды — это открытое позитивное общение. Все, что касается управления и достижения результатов, происходит в процессе коммуникации. Именно поэтому для нас важно строить и поддерживать прекрасные отношения с коллегами.

И четвертое — это системность. В процессе адаптации мы учим сотрудников работать с таск-менеджером. С его помощью команда учится планированию, порядку и расстановке приоритетов.

Обратная связь в процессе работы

С помощью обратной связи можно оценить уровень лояльности сотрудников, понять, что их устраивает и наоборот.  Также она позволяет узнать о желании сотрудника развиваться в компании, повышать квалификацию.

Конкретный план развития подразумевает под собой контроль его выполнения со стороны работодателя, мы же уверены, что стоит обеспечивать в этой области больше свободы.  Мы готовы давать рекомендации, например, в развитии инициативности, совершенствовании навыков управления и планирования. Также готовы обучать сотрудников и вкладываться в дополнительное образование. Тем не менее, процесс развития не должен быть навязан работодателем.

Смотрите также: Clue - система, которая помогает достигать целевых показателей в управлении персоналом с помощью искусственного интеллекта

Первый шаг – это поиск той самой цели, которая человека мотивирует. Сотрудник должен понимать, зачем он делает то, что делает. Если же цель окажется навязанной со стороны компании, то вряд ли она будет достигнута. Сотрудник просто перегорит. Только в случае инициативы со стороны персонала с мягкой поддержкой руководства можно ожидать эффективности.

В этом случае сотрудник фокусируется на задачах, которые у него получаются хорошо и могут принести пользу окружающим. Не отвлекаясь на лишнее, он двигается по пути от «хорошего» сотрудника к «лучшему», не только помогая компании, но и подтверждая личную эффективность и находя собственное призвание.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна