«От сотрудника до управляющего»: как франшизе выращивать руководителей для новых точек

В идеальном раскладе у каждой новой франшизной точки должен быть управляющий, который знает стандарты и умеет собирать команду. В общепите это особенно важно: из-за текучки опытные сотрудники получают дополнительную нагрузку, а новичков приходится обучать и адаптировать. Команде становится сложнее работать стабильно.

Поэтому если франшиза планирует растить свою сеть, ей необходимо заранее готовить людей, способных возглавить точку. Лучше всего это получается у тех, кто вырос внутри компании. Эти сотрудники уже знают процессы и понимают, зачем каждый из них нужен.

Но вырастить управляющего сложнее, чем просто повысить хорошего сотрудника. Необходимо внимательно смотреть, как человек проявляется в самых разных рабочих ситуациях. Рассмотрим несколько сигналов, которые могут выявить будущего руководителя.

В первую очередь человек начинает брать на себя больше, чем от него требуют, и не просит за это ничего в моменте. Это могут быть новые проекты или дополнительные задачи, своего рода тест-драйв будущей роли.

У этого признака есть логика. Руководитель тоже много вкладывается в людей и не всегда понимает, окупятся ли эти эмоциональные, физические, ментальные и финансовые вложения. Если сотрудник готов вкладываться без немедленного вознаграждения, в нем есть задатки руководителя. Если он делает ровно то, что прописано, и ничего сверх, это еще не повод ставить на нем крест, но повод не торопиться с повышением.

Второй сигнал связан с первым: человек сам видит, как растет компания, и говорит, что хочет расти вместе с ней. Желание, высказанное прямо, лучший повод дать дополнительные задачи и посмотреть, как он с ними справится.

Бывает, что сотрудник отлично работает самостоятельно и выполняет свои обязанности, но не готов отвечать за общий результат. Когда что-то не получается, он не берет ответственность на себя, а начинает объяснять, почему это было невозможно.

Для управляющего такой подход недопустим. Он отвечает за результат всей точки, в том числе за то, что сделали другие. Поэтому личная ответственность за общий результат один из ключевых признаков того, что человек готов развиваться в управление.

Когда человек начинает руководить, на первый план выходят все его действия как управленца. Если руководитель говорит одно, а делает другое, команда перенимает именно это поведение. Работает принцип дубликации: какой руководитель, такая и команда.

Поэтому я в своей команде смотрю на базовые вещи: держит ли человек слово, как относится к срокам и задачам, как организует свой график и рабочее место. Если договорились, то выполняется ли договоренность вовремя. Эти мелочи плохо видны в отчетах, но очень хорошо видны в работе, и именно они потом множатся на весь коллектив.

Еще два качества, которые я рекомендую проверять:

• Умение отличать факты от мнений. Когда человек проверяет гипотезы и выстраивает коммуникацию, он должен опираться на факты, а не на чьи-то оценки или отдельные истории.
• Готовность к развитию и стратегическое мышление. Хочется, чтобы у руководителя и у компании был общий взгляд на будущее и на место этого человека в нем.

Отдельно обращаю внимание на эмоциональную устойчивость. Если сотрудник слишком остро реагирует на происходящее, это может быть плохим сигналом для руководящей позиции: управляющему необходимо сохранять устойчивость, когда на точке что-то идет не так.

Умение искать и нанимать людей, пожалуй, главное, чему нужно научить будущего управляющего до повышения. Если мы растим сотрудника внутри компании, он должен уметь находить людей, похожих на себя. Если, к примеру, повар дорастет до управляющего, он должен будет уметь найти поваров, администраторов, курьеров, то есть всю первую линию, и выстроить с ними отношения.

Рекрутинг должен быть сильной стороной такого руководителя. Управляющий, который не умеет нанимать самостоятельно, становится зависимым от ситуации на рынке труда и от собственных сотрудников. Таким руководителем легко манипулировать: любой может сказать «уйду», и он вынужден уступать.

Если же управляющий умеет быстро находить замену, он становится устойчивее. Это ключевой навык, который позволяет управлять, поддерживать дисциплину и выстраивать отношения с командой на равных.

Затяжной адаптации лучше избегать. Пусть человек сразу погружается в работу с головой, потому что на точке каждый день ответственный: заказы нужно доставить вовремя, а система должна работать бесперебойно. Нюансы должны объясняться по ходу дела, так как времени на долгое раскачивание нет.

Такой подход к адаптации в новом качестве может показаться жестким, и, объективно, нужен не всем. Именно поэтому на входе так важно выбирать людей тщательно: чем точнее отбор, тем меньше потерь на старте. Лучше потратить больше времени на выбор, чем потом объяснять человеку, почему у него не получилось.

Кадровый резерв не стоит связывать с конкретным запуском. Если ждать, пока откроется новая точка, времени на подготовку человека уже не останется. Поэтому основной резерв формируется из тех, кто уже работает в компании.

Такие сотрудники сами видят, как развивается сеть, и нередко первыми заявляют о желании расти. В этот момент как раз и стоит начать человеку поручать дополнительные задачи и расширять зону ответственности, не дожидаясь решения об открытии новой точки. К моменту запуска у компании уже будет тот, кто проверен в деле.

Внешний найм остается запасным вариантом. Если своих кандидатов не хватает, поиск стоит начинать на этапе подготовки к запуску, а не после него.

Отдельно стоит учитывать региональные филиалы. Когда компания базируется в крупном городе, сотрудников с действующих точек проще переводить в небольшие города. Там они собирают команду с нуля и сразу входят в коллектив в роли руководителя, без периода, когда вчерашние коллеги привыкают к новому статусу.

Мотивировать сотрудников развиваться напрямую нельзя. Можно создавать условия и показывать возможности. Например, компания растет, ей нужны люди, и сотрудники сами видят динамику. Хорошо работают реальные примеры: этот человек вырос, и этот тоже.

Если человек готов стать управляющим, компания может вложиться в его обучение: купить образовательный курс, отправить на учебу онлайн или офлайн.

Главное условие: все должны понимать, за что людей повышают. Повышение происходит за результаты и компетенции, а не за хорошие отношения с руководством. Когда правила прозрачны, сотрудники верят в систему и сами тянутся к следующему уровню.

Самая частая ошибка: использовать обещание повышения как инструмент мотивации. Сотрудник быстро замечает, когда ему обещают должность, чтобы он лучше работал. Если повышение долго не происходит, он воспринимает это как манипуляцию и увольняется. Кадровый резерв нельзя превращать в рычаг давления.

Вторая ошибка: рассинхрон по срокам. Человек готовится к повышению, но открытие нового филиала откладывается или появляется другая причина. Сотрудник уже что-то запланировал и рассчитывал на другой ход событий. Поэтому не стоит обещать больше, чем можно выполнить. Развитие должно идти поступательно, по возможности по инициативе самого человека.

Третья ошибка: поспешное назначение. Прежде чем начинать разговор о повышении, нужно убедиться, что человек действительно готов к нему. Иначе можно не нанять управляющего и одновременно потерять сотрудника, который уже не захочет вернуться на прежнюю позицию и пойдет искать другое место.

При масштабировании любой франшизной сети возрастает риск размытия стандартов: чем больше точек, тем труднее добиться, чтобы везде работали одинаково. По этой причине в более выигрышной позиции оказываются руководители, которые выросли внутри компании. Они понимают, что в работе важно, и главное, почему это важно, не воспринимают заботу о гостях или любые показатели формально. Новой команде такой управляющий передает культуру личным примером: показывает, как здесь принято.

Обратная сторона этого подхода в том, что нарушения не остаются без последствий. Если сотрудник не выполняет стандарты и его поведение расходится с ценностями компании, его могут заменить. Это тоже часть подхода, при котором качество остается одинаковым на всех точках.

Хороший управляющий не появляется после приказа о повышении. Он проявляется раньше: в инициативе, в отношении к слову и срокам, в готовности отвечать за общий результат. Задача компании заранее заметить такого человека, научить его нанимать, честно объяснить правила роста и не обещать того, что не может выполнить. Тогда новые точки открываются быстрее, а стандарты остаются теми же.